Le blog de manager-positif.com

On reconnaît un véritable « politique » à sa capacité d’assumer le pouvoir pour assurer la vie et la défense d’un groupe.
Le « politique » offre à celui-ci une vision mobilisatrice de son avenir et donne un sens à la vie communautaire.

Cette capacité n’est pas l’apanage des seuls hommes politiques et tout dirigeant doit savoir parfois en disposer.
Voici ses caractéristiques :

1. Le « politique » reste le capitaine de son navire en dépit de toutes les attaques dont il fait l’objet.

2. Il sait recadrer les faits en fonction d’une perspective mobilisatrice.

3. Il a une vision forte de l’avenir du groupe et sait la faire partager.

4. Il a un sens aigu des rapports de force.

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Comme manager, vous êtes amené à exercer une certaine forme d’autorité sur vos collaborateurs. Comment ces collaborateurs vous perçoivent-ils et sur quoi repose votre légitimité à leurs yeux ?

Le bien-fondé de votre position s’appuie sur les 3 points suivants :

1) L’autorité liée au statut qui vous a été accordé par l’organisation. C’est votre titre (« chef de service », directeur commercial ») qui symbolise le pouvoir dont vous disposez : pouvoir de fixer des objectifs, de donner des directives, d’engager des dépenses, de contrôler, de féliciter et réprimander, d’accorder des augmentations, etc.

N’en abusez pas, ce pouvoir statutaire et hiérarchique n’est pas toujours bien vu. Surtout s’il est utilisé de façon arbitraire et n’est pas complété par les autres piliers de la légitimité.

2) L’autorité liée à votre compétence professionnelle, votre savoir-faire technique, votre expérience, voire votre expertise.

Bien souvent, c’est parce que vous avez été le meilleur (vendeur, mécanicien, boulanger, guichetier…) que vous avez été promu manager. C’est une dimension importante, nécessaire.

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Aujourd’hui, ce qu’une entreprise recherche, ce sont des managers capables d’instaurer un mode de direction orienté sur une dynamique optimiste. Le savoir-être rejoint ici le savoir-faire, à travers la mise en application de principes de management générateurs d’énergie et d’enthousiasme.

La situation économique et sociale actuelle génère de l’anxiété. Accélération du monde et changements divers, perte des repères anciens et de la visibilité sur le futur, crainte de l’obsolescence des compétences et de la disqualification professionnelle, peur de l’imprévisible sous toutes ses formes, tels sont les ingrédients du doute et de la perte de confiance en soi et en la société, terrain d’élection du pessimisme collectif.

Face à cela, insérés dans une organisation qui exige d’eux toujours plus de performance, qu’attendent de leur encadrement les collaborateurs d’une entreprise ?
Trois choses assez simples, dont le point commun sera de nourrir la dynamique optimiste des individus ou des équipes.

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Phénomène quasi inévitable du développement d’un groupe, l’apparition du contre-leader est souvent mal vécue… par le chef en titre.

Le contre-leader est celui qui cristallise les premières frustrations du groupe, en osant contester l’autorité. Son émergence est, paradoxalement, un signe de santé du groupe.

En effet, si l’épreuve est surmontée, les membres constatent qu’il leur est possible d’exprimer un désaccord, et ils peuvent alors s’autoriser à dépasser l’état initial de dépendance par rapport à l’autorité pour entamer un chemin d’autonomie, générateur à terme de synergie.

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Entretien avec Philippe Gabilliet, professeur de leadership à l’ESCP Europe

Q : Quel(s) tuyau(x) donnez-vous à un patron dont l’entreprise est dans la tourmente ?

Ph. Gabilliet : L’optimisme est une ressource de performance. L’optimisme est une façon de se projeter dans un avenir plutôt positif et créateur de valeur. C’est un outil fondamental d’approche des problèmes dans des situations difficiles. Un dirigeant optimiste doit toujours se garder une petite dose de pessimisme et de vigilance. Car l’optimisme, c’est tout sauf la naïveté. Un optimiste pense qu’une solution positive est toujours possible même s’il y aura des difficultés et des échecs. Et pour cela, il va falloir qu’il capitalise en priorité sur ce qui va bien, sur ses ressources et ses points forts.

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Je rencontre l’autre jour un ancien collègue.

« Qui est ton patron ? » lui ai-je demandé

- Duquel parles-tu, puisque j’en ai trois ?

- ???

- Oui. Il y a d’abord celui en titre. Il signe le courrier, participe aux manifestations officielles et figure comme chef sur l’organigramme. Mon second chef est un ancien ingénieur qui a tellement de bouteille, que chaque fois qu’il y a un problème opérationnel à résoudre, c’est à son bureau que nous venons frapper.

- Cela se passe bien ?

- Pas si mal. Le patron officiel sait qu’il a du mal côté opérationnel et il a la sagesse de le comprendre. Pour le moment, ça va, mais si un jour il devait prendre une décision opérationnelle, bonjour les dégâts potentiels.

- Et le troisième patron ?

- C’est la secrétaire du service voisin…

- Tu veux rire ?

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La finale de la Coupe du Monde de Rugby de 1995 fut perçue dans le monde entier comme un grand événement sportif. Pour l’Afrique du Sud, ce fut encore bien davantage : un tournant historique, un événement de portée nationale, qui refermerait les blessures du passé et ouvrirait de nouveaux espoirs.

Lorsque Mandela arrive au pouvoir, après 27 ans d’emprisonnement, l’Afrique du Sud est un pays meurtri, au bord de l’implosion. Pour réconcilier les ethnies, il ne suffit pas de proclamer la fin de l’apartheid. Le pays a besoin d’un symbole et d’un ferment d’unité nationale.

Pays hôte de la Coupe du Monde de Rugby, l’Afrique du Sud est automatiquement qualifiée pour la compétition. Mais les Springboks sont considérés comme une équipe mineure manquant d’expérience sur la scène internationale : à cause de l’apartheid, l’Afrique du Sud a été écartée des rencontres internationales durant des années. Personne ne croit les Springboks capables de remporter la victoire, et eux-mêmes n’y croient pas. Malgré cela, Mandela décide de miser sur une victoire des Springboks.

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