Qu’est-ce qui vous légitime ?   25 avril 2011

Comme manager, vous êtes amené à exercer une certaine forme d’autorité sur vos collaborateurs. Comment ces collaborateurs vous perçoivent-ils et sur quoi repose votre légitimité à leurs yeux ?

Le bien-fondé de votre position s’appuie sur les 3 points suivants :

1) L’autorité liée au statut qui vous a été accordé par l’organisation. C’est votre titre (« chef de service », directeur commercial ») qui symbolise le pouvoir dont vous disposez : pouvoir de fixer des objectifs, de donner des directives, d’engager des dépenses, de contrôler, de féliciter et réprimander, d’accorder des augmentations, etc.

N’en abusez pas, ce pouvoir statutaire et hiérarchique n’est pas toujours bien vu. Surtout s’il est utilisé de façon arbitraire et n’est pas complété par les autres piliers de la légitimité.

2) L’autorité liée à votre compétence professionnelle, votre savoir-faire technique, votre expérience, voire votre expertise.

Bien souvent, c’est parce que vous avez été le meilleur (vendeur, mécanicien, boulanger, guichetier…) que vous avez été promu manager. C’est une dimension importante, nécessaire.

Mais il ne suffit pas d’avoir été bon (ni même très bon) dans un domaine pour devenir un manager acceptable. En effet, votre tentation naturelle est de faire à la place de vos collaborateurs ou de leur imposer votre logiciel mental, vos méthodes, outils. Attention, danger, risque de démobilisation. Le rôle du manager n’est pas d’être le meilleur, mais de rendre meilleurs ses collaborateurs.

3) L’autorité charismatique ou leadership. Cette qualité recouvre la capacité à communiquer à double sens (transmettre des messages et surtout écouter), à mobiliser, entraîner vers un projet commun, une vision à moyen et long terme. Et l’assertivité, c’est à dire la capacité à s’affirmer et à affirmer sa position, ses décisions, ses objectifs, dans le respect d’autrui, et sans conflit. Ce qu’on peut aussi appeler « le courage managérial », qui nous pousse à dire au lieu de se taire, à intervenir au lieu de laisser faire, à décider et agir au lieu d’attendre.

Dans certaines organisations, il existe un 4ème élément qui justifie à lui seul la position du manager ou du dirigeant. C’est ce que Max Weber appelle « l’autorité de tradition » et qui peut être issue de l’appartenance à une caste, une école, un réseau (de nombreux grands patrons ou ministres sortent de l’ENA, Polytechnique, les Mines…) ou bien une position symbolique : le fils du fondateur (Martin Bouygues), le successeur choisi par le patron (Maurice Lévy chez Publicis)…

Comme manager, appuyez-vous sur les piliers de légitimité pour obtenir l’adhésion de vos collaborateurs, votre mission en sera facilitée.

Yves de Montbron,

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment vous appuyez-vous sur les piliers de votre légitimité ?
Est-ce que vos collaborateurs y souscrivent ?
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Cette entrée a été publiée le lundi 25 avril2011 à 10 h 30 min, et rangée dans Management. Vous pouvez suivre les réponses à cette entrée via son flux RSS 2.0.Vous pouvez laisser un commentaire, ou faire un rétrolien depuis votre site.
   Article lu 11 559 fois

20 réponses

27 avril 2011 à 14 h 50 min
FAVER Olivier écrit :

Bonjour, très interessant et pertinent article sur la notion d’autorité. Marc Halévy dans son excellent « petit traité de management posindustriel » a souligné que : « l’accomplissement de soi est devenu, plus que jamais, le seul et vrai moteur de l’implication professionnelle des gens de talents. Tout y est subordonné ». « Le manager postindustriel devra mettre tout son TALENT à induire de la qualité complexe et à nourrir de la finalité forte ». Je vous laisse méditer ces quelques lignes…
Au plaisir de lire vos réflexions!

27 avril 2011 à 15 h 04 min
Yves de Montbron écrit :

Merci de ce commentaire et de cette citation de Marc Halévy, excellent prospectiviste.
Si cet auteur vous a plu, vous aimerez aussi son ouvrage « Le grand virage des managers » que nous publions ici :
http://manager-positif.com/Neo-management/index.html

Bien à vous
Yves de Montbron

27 avril 2011 à 15 h 18 min
FAVER Olivier écrit :

Oui oui je l’ai lu aussi et je suis en train de dévorer « Tao et le management ». C’est un pur bonheur intellectuel !
Je suis heureux d’assister à la conférence samedi Happylap de Philippe Gabilliet également 😉

27 avril 2011 à 17 h 56 min
Yves de Montbron écrit :

Bravo !
La conférence de Philippe Gabilliet s’annonce d’ores et déjà comme un succès.
Yves de Montbron

27 avril 2011 à 18 h 33 min
Bouchikhi écrit :

Pertinent article, l’autorité dans tous ces aspects (surtout négatifs) relationnels découle en fait de l’existence des dérives que les managers doivent gérer au mieux afin d’impliquer davantage les collaborateurs dans le projet d’entreprise.
Merci de vos apports riches et ciblés.

27 avril 2011 à 18 h 43 min
Yves de Montbron écrit :

Merci pour votre commentaire.
Il est certain que l’action du manager s’appuie sur un projet d’entreprise clair et partagé.
Yves de Montbron

27 avril 2011 à 19 h 21 min
Karine ROY écrit :

Bonjour à tous,
Nouvelle venue sur ce blog, je m’interroge beaucoup. Lorsque l’on est légitimé par le titre, les compétences et aussi par la tradition, pourquoi cherche-t-on une légitimité supplémentaire? Pourquoi cette quête alors que l’autorité est déjà claire, positive, appréciée et reconnue. Merci à tous les managers qui voudront bien me répondre mais aussi aux professeurs. Autre question: la légitimité par la tradition est-ce un atout ?

27 avril 2011 à 19 h 30 min
Yves de Montbron écrit :

Bonjour Karine,

Merci pour ce commentaire, qui attend de nouvelles contributions. À vos claviers…

De mon point de vue la légitimité par la « tradition » est un atout si elle est soutenue par les autre piliers.
Sinon, c’est un handicap (Jean-Marie Messier et de nombreux « petits chefs » anonymes…)

Yves de Montbron

27 avril 2011 à 21 h 46 min
Claude écrit :

Merci pour votre article.
Effectivement celui qui rassemble les autres devient de plus en plus le leader. Surtout dans notre société ou dans nos entreprises actuelles où le travail en équipe est loin d’être évident. Le travail fourni par le groupe s’il est orienté vers l’action au service d’une stratégie claire renforce en retour le leadership de son animateur. C’est un cercle vertueux. 😉

27 avril 2011 à 21 h 57 min
Yves de Montbron écrit :

Merci Claude pour votre contribution.

Oui, la capacité à animer (du latin anima, l’âme) est un atout fondamental.
D’ailleurs, dans certaines structures, le leader reconnu n’est pas toujours celui qui a le titre, mais celui qui a le leadership et qui l’exerce au quotidien.
Attention que ce ne soit pas un leader négatif !

Yves de Montbron

27 avril 2011 à 22 h 03 min
Cramier JM écrit :

L’arrivée dans les entreprises de nouvelles générations de collaborateurs (les Y dit-on…) va entraîner obligatoirement de nouvelles attentes au regard des managers. Les piliers cités suffiront-ils à la construction de collaborations effectives et au développement satisfaisant des individus et des performances de l’entreprise ? Quels nouveaux talents devront développer les managers ? Au plaisir de lire vos pistes …

28 avril 2011 à 0 h 54 min
Yves de Montbron écrit :

Merci Jean-Michel,

Il est clair que la génération Y va tout bousculer et c’est tant mieux.
Ce sont eux qui seront aux commandes du monde dans les années à venir.
De mon point de vue, les talents à développer sont la capacité à communiquer un projet, l’attention aux autres, le don de mobiliser l’énergie collective, l’organisation réticulaire, l’assertivité… Des habiletés ancestrales certes, mais remises à jour.
D’autres idées ?

Bien amicalement,
Yves de Montbron

28 avril 2011 à 4 h 26 min
Alain écrit :

Bonjour Yves, merci de rappeler inlassablement ce qui semble des évidences mais qui encore bien trop peu mis en oeuvre par beaucoup de managers. Je travaille à Shanghai depuis quelques années, et je constate qu’ici aussi le volet 3, leadership charismatique, prime de loin dans l’efficacité managériale; de même que la capacité à accumuler du Guanxi, soit des liens interpersonnels de services rendus / gratitude / marques d’estime concrétisées par des actes et non seulement d’aimable paroles.
Grand lecteur aussi de Marc Halévy que je connais et estime depuis 35 ans. Poursuivez votre noble et combien utile croisade !

28 avril 2011 à 7 h 31 min
Yves de Montbron écrit :

Bonjour Alain et merci de ce commentaire.

Tout à fait d’accord. Je crois que les liens personnels, la relation, l’écoute, la reconnaissance ne seront jamais supplantés.
« Faire du bien aux autres, c’est de l’égoïsme éclairé » [Aristote] 😉

Yves de Montbron

28 avril 2011 à 11 h 08 min
Karine ROY écrit :

Bonjour à tous,
Merci pour toutes vos réponses. Je reconnais que pour les nouvelles générations de collaborateurs, la légitimité de leur manager par la tradition est beaucoup moins présente (elle est connue mais non ancrée) et inconsciemment cela me pousse à m’améliorer. L’idée de laisser un certain leadership apparaître (même sans le titre) est plaisante mais aussi très exigeante en terme d’image et de contrôle. Après tout, c’est peut-être bien ce 3ème point (l’autorité charismatique ou leadership) qui me fait courir…
Merci encore.

28 avril 2011 à 19 h 34 min
Yves de Montbron écrit :

Merci Karine,

Vous avez une belle exigence vis-à-vis de vous-même et votre chemin est encore long.
Mais je suis certain que vous allez y arriver.
Sur la route, pensez à la réussite, à la bonne ambiance, à la performance collective.

Yves de Montbron

13 septembre 2011 à 15 h 31 min
Pierre Guizard écrit :

On parle beaucoup de leadership, être leader; c’est pas forcément dans les gênes, c’est une compétence qu’on peut apprendre à exercer. Il existe deux types de leaders; le communiquant (sociométrie élevée) et le leader du travail. Ces places sont naturellement prises par des personnes dont le profil psychologique met en oeuvre les compétences de façon naturelles.
Mais savoir devenir leader quand il le faut (la bonne étape dans le cycle de vie du groupe), pour conduire le groupe sur un passage difficile, et savoir restituer ce role quand il faut aussi; c’est une compétence précise.
Le manager doit savoir être soit chef, soit coach, soit animateur, soit leader avec les bonnes personnes au bon moment, s’il n’ a pas répéré les attitudes et méthodes associées à ces 4 rôles, il applique souvent la même attitude à tout le groupe, ce qui retire des facteurs d’hygiene sociale à une partie du groupe, affecte sa légitimité pour une autre.
Gérer un groupe c’est gérer au delà des facteurs comportementaux conscients, les facteurs émotionnels de l’inconscient collectif. Savoir les repérer, et les prendre en compte dans le style de management est devenu une clé peu connue de l’implication, si du moins il n’y a pas toujours adhésion, du groupe.
Merci si vous avez eu la patience tout lire!

13 septembre 2011 à 21 h 54 min
Yves de Montbron écrit :

Merci Pierre pour cet apport très intéressant au débat.

14 septembre 2011 à 2 h 35 min
Alain écrit :

Pierre, tu as clairement reformulé les très opérationnels concepts du leadership situationnel selon Hersey & Blanchard.
Je me permets d’y ajouter un dernier rappel, à savoir que le leadership efficace est celui qui prend en compte la maturité de l’individu ou du groupe concerné dans la tâche du moment (soit l’intégration de sa compétence et de sa motivation spécifique pour cette tâche).
D’où le constat que le style de leadership ad hoc va varier de type de tâche à type de tâche.

18 octobre 2019 à 11 h 53 min
selman écrit :

coucou j’adore la com3 sur le management

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