PincesOptEntre attentes des salariés et obligations des entreprises, le plaisir au travail est devenu un phénomène de société. Manager par le bien-être, c’est possible et c’est bon pour tout le monde !

« Lorsque je suis arrivé chez Armor comme directeur général, on m’avait prévenu : «Les pneus brûlent devant l’usine» », se souvient Hubert de Boisredon. A l’époque, en 2004, l’entreprise, spécialisée en technologies d’impression (1.800 salariés, dont 700 à Nantes), affiche un triste bilan. Chiffre d’affaires en berne, climat social dégradé, locaux délabrés et plusieurs de ses cadres en burn-out.

La cause ? Un patron tyrannique qui exploitait et maltraitait ses employés. « Lors de ma première réunion de direction, tout le monde se dévisageait. C’était la première fois que les cadres étaient invités à partager leurs idées. Jusque-là il leur était interdit de rapporter à leurs pairs ce que le patron leur avait dit en tête à tête. »

Pour redresser la barre, Hubert de Boisredon opte vite pour un management par le bien-être. Définition de valeurs communes, mise en place d’une cantine bio et d’une crèche, rénovation des bâtiments, création d’une université interne, expression libre… Douze ans plus tard, les résultats sont là : Armor est leader mondial des rubans d’impression pour étiquettes codes-barres et du recyclage des cartouches laser. Et les salariés ont le sourire…

L’épanouissement fait un carton

Ce patron n’a pas de recette miracle, mais une conviction : une entreprise dont les salariés vont mal court à la catastrophe. Le bien-être au travail mobilise depuis plus de dix ans psychologues, sociologues, médecins, écrivains et chefs d’entreprise.
On ne compte plus les ouvrages, tribunes, rapports qui dressent un état des lieux ou dénoncent la souffrance au travail et les bullshit jobs (« boulots à la con »), une expression imaginée en 2013 par l’anthropologue américain David Graeber. Le Bonheur au travail, un documentaire de Martin Meissonnier diffusé sur Arte début 2015, fait un carton sur le Web. Lire la suite de cette entrée »

flipperL’acte managérial partage des caractéristiques communes avec le jeu de flipper.
Pour progresser dans son « jeu », le manager doit en particulier s’entraîner à trois aspects.

Manager, c’est atteindre des cibles dans un cadre d’organisation doté de règles, en générant puis canalisant l’énergie de ses équipiers. Cela suppose une intelligence tactique et relationnelle qui s’apparente à celle que déploie un joueur. Mais nous ne sommes pas au bowling : on n’a jamais vu de projet managérial aboutir en une fois, par un lancer magique abattant toutes les quilles !
Le manager est plutôt comme un joueur de flipper. Son intelligence tactique, c’est de savoir « lire » le plateau de jeu, repérer les bumpers sur lesquels rebondir, les bonnes rampes à emprunter. Une fois la boule lancée, c’est l’intelligence et l’agilité de son jeu, en situation, qui font la différence. Comme au flipper, il dispose en outre de moyens d’actions « parallèles »… Il peut bousculer un peu la machine (pas trop, sous peine de « tilt »…), pour influencer la trajectoire de sa boule.
Comme tout joueur qui souhaite progresser, le manager doit s’entraîner à ces différents aspects.

1) Lire le plateau de jeu : la sociologie de l’organisation et la sociodynamique
La sociologie de l’organisation permet de comprendre ce qui génère l’énergie des individus et des groupes. Elle s’appuie sur des observations et des analyses issues des sciences sociales : processus de perception, de construction des représentations, de relation à soi-même et à autrui, de motivation…
La sociodynamique (étymologiquement : le mouvement par l’homme) donne une orientation à cette énergie, qu’elle canalise au service d’un projet. Elle s’appuie sur un corpus méthodologique développé par Jean-Christian Fauvet, son fondateur, dont les lignes de force sont :
– la synergie et l’antagonisme (pour / contre) ;
– l’intention et l’action (passivité / proactivité) ;
– le pouvoir (nature et intensité). Lire la suite de cette entrée »

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EntLibereePopularisé par Isaac Getz dans son ouvrage « Liberté et Cie », le terme « entreprise libérée » suscite la curiosité des entrepreneurs. Faut-il croire en ce concept ?

L’engouement pour l’entreprise libérée continue de croître, notamment depuis la diffusion du film Le Bonheur au Travail sur Arte en 2015 et du reportage sur ChronoFlex au 20 heures de TF1.

Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?

L’organisation classique est noyée dans la bureaucratie avec les formulaires, les processus informatisés, les règlements, les procédures, le contrôle, l’audit, les comités, le reporting. On parle d’entreprise «  comment » parce qu’on dit aux employés comment ils doivent travailler. Conséquences : les employés sont moins motivés, l’entreprise classique est moins performante et a du mal à innover.

La promesse de l’entreprise libérée ? Rendre l’entreprise plus performante avec des employés libérés de la hiérarchie et du contrôle. L’objectif est clair. Les employés s’organisent librement. Et ils sont responsables. On parle d’entreprise «  pourquoi » parce que ce qui compte c’est l’objectif, pas la façon d’y arriver. Les employés s’organisent par eux-mêmes. Pas de procédure détaillée à suivre. Pas d’autorisation hiérarchique à demander. Pas de contrôleur externe à l’équipe.

L’entreprise libérée fait l’économie des coûts de structure que sont les services support du siège, la pyramide hiérarchique, les services de contrôle. Elle part du principe que les employés libérés et passionnés par l’atteinte d’un objectif ne frauderont jamais à hauteur des coûts faramineux atteints par la structure. Cela donne une entreprise plus performante et des salariés plus engagés.

Depuis quand existent-elles ?

Le terme d’« entreprise libérée » a été popularisé par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, à partir de 2009. Mais Getz n’a fait que décrire ce qui existait, ce qu’il a observé notamment chez Gore (inventeur du Gore-Tex), chez FAVI en Picardie (équipementier automobile), chez Poult à Montauban (biscuiterie).

Il existe de nombreux exemples non cités par Getz, en France, et à travers le monde. On en retrouve au Brésil dès les années 1980 où Ricardo Semler a repris l’entreprise familiale et transformé son organisation. En Angleterre, dans les années 1990, où Happy Computer est fondé par Henry Stewart. Aux États-Unis, chez Nordstrom (supermarché de luxe fondé en 1910) ou encore chez Zappos (vendeur de chaussures en ligne racheté par Amazon). Lire la suite de cette entrée »

EntLiberee1Les entreprises libérées s’affranchissent largement de la hiérarchie et du contrôle. Leur business model s’en trouve profondément modifié.

Les entreprises libérées ont la cote ! Elles ont été ainsi célébrées dans un documentaire de Martin Messonnier sur Arte intitulé « Le bonheur au travail ». Le concept central de ces entreprises, c’est la remise en cause du système hiérarchique et du lien de subordination du salarié.

La remise en cause prend des formes différentes : groupes de production autogérés dans chez Favi (équipement automobile) ou leader désigné par les pairs chez Gore (matériaux). Le livre de Getz et Carney (Liberté et Cie, Fayard, 2012) met en avant les bénéfices organisationnels et de cadre de vie pour les salariés : autonomie, estime de soi retrouvée, satisfaction professionnelle, engagement.

Paradoxalement, peu de questions ont été posées sur la durabilité du modèle de l’entreprise libérée. Les grandes expériences passées d’autogestion, notamment l’expérience yougoslave, se sont mal terminées au bout de plusieurs années de mise en œuvre. Une façon de regarder la durabilité de ces entreprises libérées, c’est alors de regarder leur business model – modèle d’affaires en français – pour identifier les points originaux en termes de coût et de revenu et d’en apprécier la pérennité.

Autogestion 

Les entreprises libérées ont été façonnées en réaction à la hiérarchie et au contrôle qui lui associé. Comme le dit le patron de l’entreprise Favi, Jean-François Zobrist, ici la conviction, c’est que l’homme est bon et responsable et que le contrôle qui structure l’entreprise n’a pas de sens comme modèle d’organisation global. Favi a donc été organisée par groupes de travailleurs autogérés et la hiérarchie totalement supprimée.

Favi a aussi été organisée en supprimant quasiment toutes les fonctions supports, c’est-à-dire les personnes et services qui aident au bon fonctionnement général de l’entreprise (par exemple systèmes d’information, qualité, ressources humaines, encadrement et pilotage de l’entreprise), mais qui ne sont pas directement affectés aux opérations productives. Lire la suite de cette entrée »

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optimisme-chef-entrepriseEn entreprise, le manager a une mission d’optimisme envers ses équipes, en vue de créer un climat propice à l’accomplissement de soi et aux performances.

Pourquoi l’optimisme est une valeur clé à développer ?

C’est l’expression de la santé mentale positive de votre équipe et de votre entreprise en cette période morose et incertaine, enfin cette vision pessimiste… Bien que réelle et économique, l’ancrage négatif dans « la crise » est aussi une croyance limitante.

L’optimisme est philosophie positive, une bataille permanente contre le pessimisme et la fatalité, une obligation de jeu que je me donne pour la vie et que je distille dans tous mes programmes de formation, d’enseignement dans les grandes écoles ou en conférence.

Dans mes formations, je vois certains stagiaires arriver avec l’envie de travailler leur optimisme, quelques-uns sont déjà optimistes de nature et dynamisent le groupe, et les autres peuvent avoir des résistances, alors le bras de fer pessimisme/optimisme commence…

Il n’y a pas d’âge pour ce type de contrôle… Il y a surtout des croyances et des peurs à la base du pessimisme, une attitude passive ou négative, un comportement râleur, rigide, généralisateur et résistant à l’apprentissage de soi.

Former sur la compétence et agir en même temps sur l’optimisme est une mission de haut niveau de leadership, d’affirmation et d’humour. Si l’optimisme est entretenu en permanence, tout est plus accessible : compétence, transmission du savoir, changement, défis et projets ambitieux, motivation, communication, développement personnel, bonheur !

L’optimisme gagne à force d’énergie positive, les personnes résistantes en sont reconnaissantes et admettent les pièges dans lesquels elles tombent quel que soit leur niveau dans l’entreprise. Cette pensée positive est la seule possibilité de dépasser les difficultés et la pression, au niveau collectif et au niveau individuel.

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BonheurautravailA trop se focaliser sur leurs tableaux de bord, les managers délaissent souvent deux postures essentielles à leur fonction: celle du leader et celle du coach, essentielles à l’épanouissement des salariés, estime Philippe Laurent, formateur et conférencier.

La position de manager est centrale dans l’entreprise, mais elle est souvent réduite à la posture du gestionnaire dont le souci premier est de contrôler que ce qui doit être fait est bien fait, dans les temps et dans les limites du budget. Quand il est trop focalisé sur ses tableaux de bord, ses indicateurs et ses plannings, le manager délaisse deux postures essentielles à sa fonction : celle du leader qui donne le sens et la vision ; celle du coach qui vise à développer le potentiel des personnes.

Ces trois postures ne sont pas tenables simultanément sans une délégation préparée et maitrisée qui permet au manager d’assumer toute la dimension de sa responsabilité et de favoriser les conditions du bonheur au travail pour chacun des membres de son équipe. Au-delà même du bien-être qui peut être facilité par une simple amélioration des conditions de travail, le bonheur au travail, qui dépend naturellement de chacun, est conditionné par cette manière plus ou moins complète dont les managers exercent leur fonction, jusqu’au plus haut niveau de la hiérarchie.

Les salariés entre « burn-out » et « bore-out »

Car le succès véritable et durable d’une entreprise n’est pas seulement dans l’atteinte de ses résultats chiffrés, mais aussi et surtout dans la qualité de la collaboration au sein des équipes et dans le niveau de bonheur de chacun. Cette vision tridimensionnelle prend toute la mesure de l’enjeu du travail en entreprise. Les entretiens annuels d’évaluation, qui sont souvent des exercices difficiles à bien mener par manque de temps, sont en réalité des moments privilégiés pour permettre au manager de « mesurer » la maitrise de ces trois aspects et pour remettre en question ses propres modes de fonctionnement: par les précieux feedbacks qu’il reçoit, il peut prendre conscience de son impact sur son collaborateur et l’améliorer ; par ceux qu’il donne, il peut aider ce dernier à développer son potentiel de manière responsable et apprenante, et devient ainsi un « levier » de son bonheur au travail.

L’homme est heureux dans son travail dans la mesure où il peut s’en nourrir, non seulement économiquement mais personnellement. Il est malheureux s’il stresse ou s’ennuie. Entre stress et ennui, le bonheur au travail d’une personne est fonction de l’ampleur de ses défis et du niveau de ses ressources. Si ces dernières sont perçues comme trop faibles par rapport au ressenti de l’enjeu, le stress va ronger la capacité au bonheur. Si l’enjeu est perçu comme trop petit par rapport à l’auto-appréciation de ses ressources, la personne va s’ennuyer. Entre le « burn-out » et le « bore-out », le bonheur au travail est possible quand la personne a conscience de ses véritables ressources et quand elle a le sentiment de les mettre au service d’un projet de manière efficace et utile.

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