En management, la plupart des gens croient que la manière la plus efficace de motiver les gens, d’obtenir de leur part la meilleure performance est d’appliquer la méthode de la carotte et du du bâton. Celle-ci consiste à proposer des paliers de récompenses relatifs à des objectifs fixés, et plus l’objectif est élevé plus la récompense l’est aussi.
Peut-être le croyez-vous également…
Alors, découvrez cette courte vidéo (10 mn) de Dan Pink, un écrivain américain, auteur d’une série d’ouvrages à succès traitant pour la plupart de management d’entreprise. La partie audio est issue d’une conférence qu’a animé Dan Pink à la RSA [Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce] une sorte de prestigieux Think Tank qui existe depuis 250 ans aux USA. Sa partie vidéo quant à elle est brillamment dessinée au rythme des phrases du conférencier :
Cliquer ici pour voir la vidéo.
Cette vidéo parle donc des motivations de l’être humain et s’intitule : The surprising truth about what motivates us [La surprenante réalité sur ce qui nous motive] et nous démontre que la théorie de la carotte et du du bâton évoquée plus haut est relativement fausse. En voici le résumé en français :
« Une étude a été faite à MIT [Massachusetts Institute of Technology]. Un groupe d’étudiant a été sélectionné afin d’effectuer une série de tests comportant plusieurs exercices : mémoriser une série de chiffres, résoudre une grille de mots fléchés, effectuer des parcours les yeux bandés, faire rentrer un balle dans un panier, etc.
Les résultats étaient récompensés selon un système à 3 paliers : si la performance est faible, une petite récompense est donnée, si le résultat est moyen, la récompense l’est aussi, et si le résultat est bon, une large récompense est offerte. Ce que cette étude révèle est extrêmement intéressant.
Les conclusions ont été les suivantes : quand il s’agit de tâches mécaniques, le système de bonus à paliers fonctionne à merveille. Par contre, dès qu’il s’agit de tâches intellectuelles, même rudimentaires, ce système conduit à de piètres résultats.
Ce qui est vraiment étonnant, c’est que cette étude n’a pas été menée que par MIT mais elle l’a été aussi par des économistes de la Chicago University et de Carnegie Mellon et ils sont unanimes sur cette conclusion. Troublant comme résultat n’est-ce pas ? Il remet en cause l’un des fondements capitalistes [taylorisme] sensé optimiser l’efficacité au travail.
Tellement troublant que les chauvins du capitalisme américain pouraient même imaginer que cette trouvaille n’est qu’une conspiration socialiste…
Pour en avoir le cœur net, The Federal Reserve Bank of USA a décidé de financer l’approfondissement de cette étude, en disant que celle-ci pouvait ne pas être représentative car les bonus accordés aux étudiant du MIT ne sont pas un réel facteur motivant, leurs niveau de vie étant élevé.
Ils ont donc décidé d’effectuer la même étude à Madurai, ville indienne où les bonus offerts représentent vraiment une somme importante. Le système de palier de bonus a été conçu comme suit :
- Pour une faible performance : 15 jours de salaire
- Pour une performance moyenne : 1 mois de salaire
- Pour une excellente performance : 2 mois de salaire
Convenons que ces bonus sont plus qu’intéressants. Eh bien le résultat a été exactement le même, c’est à dire : quand il s’agit de tâches mécaniques, le système de bonus à paliers fonctionne à merveille, par contre dès qu’il s’agit de tâches intellectuelles, même rudimentaires, ce système conduit à de piètres résultats.
Cette étude a été faite, refaire et encore refaite, le résultat a toujours et fatalement été le même. Le paradigme qui disait : « plus de bonus = plus de performance » est faux ! C’est un fait.
Ceci étant, quand on approfondit les recherches, on se rend compte que pour les sociologues, les psychologues et même les économistes, ceci est un fait notoire. Mais réellement méconnu dans le monde de l’entreprise…
Quels sont donc les facteurs qui nous motivent réellement au travail ?
Avant toute chose, il faut savoir que le salaire est un facteur rudimentaire, si l’on ne paye pas les gens correctement, ils pensent trop à leurs problèmes d’argent et négligent leur travail. Donc, il faut bien payer les gens pour qu’ils puissent se concentrer sur leur job. Un bon salaire relève de la nécessité, il n’est pas à considérer comme un facteur de motivation.
Il y a 3 facteurs clés de motivation :
- L’Autonomie
- La recherche de la Maîtrise
- Un But Transcendant
L’Autonomie : nous aimons être les seuls maîtres de nos décisions.
Exemple : une entreprise Australienne de développement de logiciels nommée Atlassian a un jour fait un truc vraiment génial. On est mercredi, il est 14h00, le directeur appelle tous ses collaborateurs et leur dit : « pendant les prochaines 24H, vous pouvez travailler sur ce que vous voulez et avec qui vous voulez, tout ce que je vous demande c’est de me montrer ce que vous avez fait ».
24H après, tout le monde se retrouve en réunion, le genre de réunion hyper cool avec bières et appetizers, eh bien le résultat était excellent, beaucoup de problèmes existant sur leurs logiciels ont été réglés et ils ont réussi à trouver un tas de brillantes idées pour de nouveaux produits.
La recherche de la Maîtrise. Dans tout ce que nous faisons, nous voulons devenir meilleurs.
Exemple : pourquoi certaines personnes jouent-elles de la guitare tous les week-ends ? Parce que c’est cool, c’est vrai. Mais la motivation première reste celle-ci : ils s’améliorent, voient leurs progrès, ils maîtrisent de plus en plus l’instrument.
Pourquoi des gens aussi brillants que les développeurs de Linux, Apache ou de Wikipedia ont-ils passé beaucoup de temps à travailler sur ces projets fantastiques pour ensuite les donner gratuitement, pour que n’importe qui puisse s’en servir quand il le souhaite ?
Le challenge, l’atteinte de la maîtrise sont derrière cela. Nous aimons tous atteindre le degré de la maîtrise, car cela nous permet de faire de belles choses.
Un But Transcendant. Nous aimons tous accomplir, ou participer à l’accomplissement de quelque chose de grand.
Exemples : Skype et Apple, des entreprises qui se sont dit un jour « changeons le monde, cassons les conventions, faisons des choses qui apporteront vraiment un plus significatif à un grand nombre de personnes ».
Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises comprennent qu’afin de libérer les meilleurs talents, de créer les meilleurs produits et les meilleurs services, le profit comme unique but ne suffit pas, il faut un but transcendant, plus grand que soi, il faut du rêve, du sens…
Ce sont, vous serez d’accord, 3 points extrêmement simples, mais absolument méconnus dans le monde de l’entreprise.
Si ces enseignements sont appliqués, cela ne créera non seulement pas de meilleurs produits, de meilleurs services, de meilleurs environnements de travail… cela créera un monde un petit peu meilleur. »
Reprise d’un article de Mustapha Kamel Nabi publié sur http://blogauxcentinterets.wordpress.com
Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment motivez-vous vos collaborateurs ?
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Selon un sondage du cabinet Towers Watson, deux salariés sur trois en grande entreprise veulent s’impliquer davantage dans leur travail pour surmonter la crise.
Seul hic : la même enquête indique que, à 66%, ils ne savent pas en quoi leur service contribue au succès de leur société…
Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment montrez-vous à vos collaborateurs leur contribution au succès collectif ?
Comment l’entreprise leur offre de la reconnaissance ?
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et de conseil en management. Il livre ici les grands principes de la motivation d’une équipe.
Question : Comment définiriez-vous les grands axes de la motivation, aujourd’hui ?
Yves de Montbron : La motivation en entreprise s’appuie sur deux facteurs clés. Le premier, le facteur organisationnel, c’est une organisation motivante. Une ossature claire et connue rassure les collaborateurs. L’organisation hiérarchique , par exemple, doit être définie, les systèmes de promotion transparents, etc.
Le second point concerne le relationnel. Cela va se traduire par une certaine proximité entre collaborateurs et managers, des actions de communication (réunions, entretiens individuels, etc.), et surtout par une ambiance, qu’elle soit familiale, technologique, basée sur l’émulation ou autre chose. Il n’y a rien de pire qu’une entreprise sans ambiance dans laquelle les collaborateurs ne se sentent pas membres d’une même famille.
Evidemment, il faut constamment mêler organisationnel et relationnel.
Question : Quand on évoque la motivation, on pense tout de suite à la rémunération. Cet aspect est-il toujours aussi prédominant ?
Yves de Montbron : La rémunération est certes le facteur le plus visible de la motivation. Elle incarne la matérialisation de la reconnaissance de l’entreprise à la contribution du collaborateur. Pourtant, il ne faut pas oublier que la rémunération n’est qu’un outil de l’arsenal managérial. Outre les systèmes de rémunération, l’entreprise peut jouer sur la communication interne, la valorisation individuelle, la délégation, l’organisation de séminaires, de conventions, les possibilités d’évolution, la reconnaissance, etc. Il ne faut pas oublier que tout être humain marche aussi à l’affectif.
Question : La formation ne fait-elle pas aussi partie de cet arsenal managérial ?
Yves de Montbron : La formation est un outil qui fait grandir les collaborateurs de l’entreprise, qui leur permet d’enrichir leurs connaissances, leurs savoir-faire. C’est aussi une façon pour l’entreprise de dire à ses collaborateurs qu’elle les apprécie, qu’elle a besoin d’eux. C’est un véritable acte de management porteur de sens.
Mais quand la formation est mal vendue par la direction, les salariés peuvent la percevoir comme une punition. Il faut savoir mettre la formation en scène.
Question : Comment expliquer aujourd’hui, les difficultés de certaines entreprises à fidéliser leurs équipes ?
Yves de Montbron : Dans certaines entreprises, on voudrait créer une dynamique de motivation de façon rapide et efficace. Mais c’est impossible. Il faut du temps pour apprivoiser quelqu’un. En voulant faire des économies de temps, les entreprises génèrent chez leurs collaborateurs un attachement plus artificiel.
Ce qui motive l’individu, c’est de s’épanouir et d’être rassuré quant à la pérennité de sa société.
Question : Est-ce que la taille de l’entreprise entre aussi en compte dans les stratégies de motivation ?
Yves de Montbron : On ne peut pas le nier : les grandes entreprises ont entamé une réflexion importante sur la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Elles ont entrepris de fidéliser leurs collaborateurs parce qu’elles se sont rendu compte que le recrutement et la formation sont des processus longs et coûteux. Les grands comptes vont ainsi baser leur motivation sur des systèmes de rémunération, de promotion en interne, d’avantages divers.
Les PME ont des systèmes moins normés, mais cela ne veut pas dire qu’elles motivent mal leurs équipes. Elles vont généralement miser sur le relationnel, la culture d’entreprise, la fierté d’appartenance à une société. Il peut aussi s’agir d’une forme d’attachement à un dirigeant charismatique.
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment cultivez-vous la motivation dans votre entreprise ?
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titude mentale face aux événements est une petite chose qui peut faire une grosse différence.La preuve ? Ces paroles de motivation qui pourront vous aider à passer une bonne journée, à voir le positif, à faire face à l’adversité.
- Le positif attire le positif.
- La vie sourit à ceux qui lui sourient.
- Plus on travaille, plus c’est facile.
- Il n’y a pas de chômage pour le meilleurs.
- On ne peut pas changer hier. On peut seulement faire le maximum aujourd’hui et préparer au mieux demain.
- Un gramme d’exemple vaut une tonne de discours.
- Quand l’homme est heureux il sourit, mais quand il sourit l’homme est heureux.
- « Ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin »
- « Le pessimisme est affaire d’humeur, l’optimisme est affaire de volonté » Pascal
- « Sens-toi fort et tu seras fort »
- « Un gagnant trouve des solutions, un perdant trouve des excuses »
- « La réussite est avant tout une question de chance… vous diront tous les perdants. » Coluche
- « Il n’y a pas de situation désespérée, il n’y a que des gens qui désespèrent » V. Hugo
- « Le succès est fait de 99% d’échec » Soichiro Honda
- « Toujours l’audace a forcé le triomphe ! Vaincus sont ceux qui n’espèrent pas vaincre. » José-Joachim Olmedo
- Le courage ne rugit pas toujours. Parfois, c’est une petite voix intérieure qui dit en fin de journée : « demain, je ré-essaye »
N’hésitez pas à imprimer ou à faire circuler ces paroles de motivation autour de vous. Elles ont un effet positif quasi-magique. Car c’est la puissance de l’esprit qui commande au mental, à la volonté, à l’action.
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment alimentez-vous votre auto-motivation et celle de vos équipes ?
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« Qui est ton patron ? » lui ai-je demandé
- Duquel parles-tu, puisque j’en ai trois ?
- ???
- Oui. Il y a d’abord celui en titre. Il signe le courrier, participe aux manifestations officielles et figure comme chef sur l’organigramme. Mon second chef est un ancien ingénieur qui a tellement de bouteille, que chaque fois qu’il y a un problème opérationnel à résoudre, c’est à son bureau que nous venons frapper.
- Cela se passe bien ?
- Pas si mal. Le patron officiel sait qu’il a du mal côté opérationnel et il a la sagesse de le comprendre. Pour le moment, ça va, mais si un jour il devait prendre une décision opérationnelle, bonjour les dégâts potentiels.
- Et le troisième patron ?
- C’est la secrétaire du service voisin…
- Tu veux rire ?
- Pas du tout. Une fille sympa, ancienne dans notre service. Elle connaît tout le monde, sait écouter. Résultat, quand deux gars se chipotent ou qu’il faut demander un avis pour savoir quoi faire avec untel qui perd les pédales, c’est elle qu’on va voir. Elle arrange les choses ».
Résumons : dans chaque équipe se mettent obligatoirement en place trois types de leaders, de façon formelle ou informelle.
◊ Le leader institutionnel, nommé par l’entreprise, avec des pouvoirs officiels.
◊ Le leader opérationnel qui aide l’équipe à résoudre les problèmes de travail et est reconnu comme tel.
◊ Le leader psychologique qui aide l’équipe à résoudre les problèmes relationnels.
Les trois leaders peuvent être confondus en une seule personne et l’on a alors un leadership fort.
Ils peuvent être répartis entre deux, trois ou plusieurs personnes et l’on obtient un équilibre complexe et souvent instable.
Si les leaders se respectent et savent négocier leurs pouvoirs respectifs, l’équipe peut fonctionner. Dans le cas contraire, l’équipe souffre jusqu’à ce qu’un système satisfaisant de leadership se mette en place.
L’un des rôles d’un consultant est de faire prendre conscience à l’encadrement de la réalité incontournable de ces trois leaderships.
Il peut aussi assurer temporairement le rôle de leader psychologique, en accord avec les autres leaders.
François Delivré
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment sont remplis les 3 rôles dans votre équipe ?
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Aujourd’hui, j’aimerais partager ce texte sur la jeunesse, qui traduit un état d’esprit positif et qui donne la pêche :
« La jeunesse n’est pas une période de la vie,
c’est un état d’esprit, un effet de la volonté,
une qualité de l’imagination, une intensité émotive,
une victoire du courage sur la timidité,
du goût de l’aventure sur l’amour du confort.
On ne devient pas vieux pour avoir vécu un certain nombre d’années.
On devient vieux parce qu’on a déserté son idéal.
Les années rident la peau, renoncer à son idéal ride l’âme.
Les préoccupations, les doutes, les craintes et les désespoirs
sont les ennemis qui, lentement, nous font pencher vers la terre
et devenir poussière avant la mort.
Jeune est celui qui s’étonne et s’émerveille.
Il demande comme l’enfant insatiable : « et après ? ».
Il défie les événements et trouve de la joie au jeu de la vie.
Vous êtes aussi jeune que votre foi, aussi vieux que votre doute.
Aussi jeune que votre confiance en vous-même,
aussi jeune que votre espoir, aussi vieux que votre abattement.
Vous resterez jeune tant que vous resterez réceptif.
Réceptif à ce qui est beau, bon et grand.
Réceptif aux messages de la nature, de l’Homme et de l’infini.
Si un jour votre cœur était mordu par le pessimisme
et rongé par le cynisme,
puisse Dieu avoir pitié de votre âme de vieillard. »
Extrait du discours d’adieu du Général Mac Arthur aux étudiants de l’école Militaire de West Point, 1962.
Vous pouvez utiliser ce texte à titre personnel pour vous remotiver, enrichir votre dialogue intérieur, voir l’avenir positivement, vous faire du bien au moral. C’est la dimension auto-management, que tout manager qui souhaite renforcer ses capacités de management et de motivation doit régulièrement cultiver.
Vous pouvez aussi l’utiliser en management, pour remobiliser votre équipe, pour renforcer sa motivation, l’aider à surmonter une épreuve, ou à l’occasion du lancement d’un nouveau projet…
En effet, le rôle du manager, c’est d’éclairer la route. Et l’attitude mentale compte autant que les moyens matériels.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment vous renforcez-vous positivement ?
Comment renforcez-vous positivement vos collaborateurs ?
Quelles sont vos sources de motivation (textes, films, personnages modèles, etc) ?
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Chacun de nous porte à son côté une étrange besace, invisible mais bien réelle. C’est une sorte d’estomac psychologique qu’il nous faut remplir sous peine de s’étioler, déprimer, se démotiver, etc.
La théorie dit que l’on peut remplir une besace de quatre façons : avec la reconnaissance pour ce que nous faisons, soit positive (« superbe travail, cher Jean-Paul ! »), soit négative (« pas fameux votre rapport, M. Dupont… ») ; ou avec la reconnaissance pour qui nous sommes, positive (« Sylvie, vous êtes une fille fan-tas-ti-que ») ou négative (« M. Duchemolle, vous êtes définitivement stupide »). Cette dernière a des effets ravageurs, elle est le poison des relations.
La pratique confirme la théorie. Il faut remplir la besace. Comme il est plus facile de recevoir des critiques que des félicitations, un phénomène curieux se produit : si on ne sait pas remplir sa besace en positif, nous nous débrouillons pour la remplir en négatif en développant à cet effet des stratégies inconscientes et souvent de longue haleine.
La reconnaissance est un bien précieux que nous recherchons avidement. Certains l’ont bien compris : ils organisent la pénurie pour tirer profit du besoin de reconnaissance d’autrui. Par exemple, ils remplissent les besaces avec du simili pour que les autres, reconnaissants, acceptent de faire ce qu’ils ne feraient pas sans cela. C’est le B-A-BA des manipulateurs.
Certaines personnes ont une besace sélective qui a un trou au fond. Si on leur donne du positif, hop ! il file par le trou (« - Votre robe est superbe, Nathalie ! » «- Oh ce n’est pas grand-chose, je l’ai achetée au Prisunic »). Par contre, leur estomac psychologique conserve le négatif et le rumine.
L’ambiance d’un groupe est directement fonction de la nature, de l’importance et de la qualité des signes de reconnaissance par lesquels les membres se remplissent mutuellement leur besace. Tout patron, grand remplisseur de besaces (du moins nous l’espérons) doit impérativement disposer d’endroits où se ressourcer pour remplir la sienne.
Toute personne a besoin de remplir sa besace, qu’il soit ange ou démon. Les bourreaux eux aussi doivent remplir leur besace et se congratulent à cet effet (« Tu l’as vraiment bien torturé, chapeau ! »).
La réalité des besaces est universelle et incontournable.
François Delivré
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment remplissez-vous la besace des gens qui vous entourent ?
Comment remplissez-vous la votre ?
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Pour compléter le billet sur le management baladeur du 19 janvier (http://wp.me/pKUuj-3u), voici une check-liste d’actions concrètes que vous pouvez facilement mettre en oeuvre pour développer la motivation, l’engagement et la confiance au sein de votre équipe :
1. Associez les collaborateurs concernés à la fixation de leurs objectifs.
2. Manifestez sincèrement votre reconnaissance pour tout travail bien fait.
3. Échangez avec vos collaborateurs de manière informelle.
4. Allez sur les lieux de travail du personnel. Rencontrez-les sur leur propre terrain.
5. Demandez l’avis de vos collaborateurs et écoutez-les avec un esprit ouvert. Essayez de comprendre leur point de vue.
6. Partagez des informations (non confidentielles) avec vos collaborateurs, et écoutez leur point de vue et suggestions sur les projets qui les concernent.
7. Contrebalancez les événements négatifs en insistant sur ce qui s’est bien passé, et utilisez ces expériences comme des opportunités d’apprentissage.
8. Écoutez 80% du temps et parlez 20%.
9. Demandez au personnel les rumeurs qui courent, et tâchez d’y répondre.
10. « Descendez à la mine » avec vos collaborateurs. Cherchez des occasions pour mieux comprendre le travail de vos collaborateurs.
11. Donnez des informations au personnel après les réunions de direction.
12. Demandez à vos collaborateurs : «Ai-je réussi à vous faire partager notre vision, nos missions et des objectifs clairs et compréhensibles ? ».
13. Demandez à vos collaborateurs : « Que puis-je faire pour vous aider dans votre travail, et qu’est-ce qui vous entrave ? ».
14. Demandez à vos collaborateurs : « Qu’est-ce qui satisfait ou mécontente le plus nos clients ou consommateurs ? ».
15. Félicitez publiquement et recadrez en privé.
16. Trouvez quelque chose à apprécier chez chacun des collaborateur avec qui vous travaillez. Dite-le lui.
17. Parlez un moment avec chaque collaborateur que vous rencontrez.
18. Établissez des relations avec les gens avec qui vous êtes mal à l’aise.
19. Fixez-vous un objectif chaque mois pour améliorer votre « management baladeur ».
20. Déjeunez de temps en temps avec vos collaborateurs et profitez-en pour entretenir la confiance.
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment pratiquez-vous le management baladeur dans votre entreprise ?
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Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.
Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.
- En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?
- Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.
- Quelles pistes suggérez-vous pour exploiter le potentiel d’engagement des personnes ?
- Anne Dousset : Je pense à trois pistes en particulier. La confiance, la reconnaissance et le sens.
1) Lorsqu’on donne sa confiance à quelqu’un, cela engendre automatiquement chez cette personne la volonté de le mériter. Elle ira chercher en elle toute la puissance de tir nécessaire à cela. Typiquement, cela consistera à confier des responsabilités à quelqu’un qui manque d’expérience. De mon expérience de DRH, cela fonctionne à merveille.
2) D’autre part , dire « bonjour », « merci » et « bravo » n’est pas puéril : c’est le début de la reconnaissance. Ensuite, il existe des méthodes pour que chacun soit reconnu, ait sa place dans une instance, puisse poser des questions et proposer des idées, soit intégré dans la communauté… En particulier, on trouve dans l’entreprise des équipes – administration des ventes, comptabilité… – dont les membres, très dévoués, parfois plus âgés que leur hiérarchie, se sentent méprisés. Il faut absolument veiller à ce que ce sentiment ne se développe pas.
3) Le sens, finalement, développe la fierté de contribuer au projet de l’entreprise. Ce n’était pas le cas il y a encore 40 ou 50 ans mais aujourd’hui, les gens appartiennent plus à eux-mêmes qu’à leur société. Toutefois, il demeure chez eux une fierté de contribuer à quelque chose qui fait sens. Or c’est là qu’ils puiseront leur motivation.
- Comment convaincre les dirigeants de l’importance de ces éléments ?
- Anne Dousset : Par les chiffres : la seule façon efficace de les convaincre est de leur montrer qu’ils n’ont pas le choix. C’est la raison pour laquelle j’ai développé un modèle chiffrant le taux d’utilisation du capital humain.
La partie humaine du capital de l’entreprise est extrêmement mal chiffrée alors qu’elle est absolument fondamentale. En revanche, pour des aspects comme la sécurité, les clients, etc., on a des ratios à n’en plus finir. Pour ce qui concerne l’organisationnel et l’humain, le plus souvent on dispose uniquement de l’absentéisme. Une notion qui avait du sens au XIXe siècle, lorsqu’on vendait du « kilowatt-heure humain », mais qui n’en a plus désormais. Maintenant, même un ouvrier vend de l’intelligence.
Et ne croyez pas que mon propos est celui d’un humaniste. C’est un propos de dirigeant, qui consiste à considérer que si autrefois, on avait des gisements de productivité dans la supply chain, ces gisements sont aujourd’hui du côté de la motivation des salariés.
- Dans les grandes lignes, comment fonctionne ce modèle ?
- Anne Dousset : Il se base sur trois indicateurs. Le présentéisme, l’efficacité collective et la motivation de l’individu. Prenons l’exemple du l’efficacité collective. Combien de fois voit-on les choses faites deux fois par manque de confiance entre les services ? Alors que lorsqu’on travaille bien ensemble, on réalise davantage que la somme des individus. Selon la situation, cet indicateur pourra varier entre, au plus, +20 % et, au moins, -30 %.
Ce modèle, il faut se l’approprier et le refaire à sa main. Le faire correspondre à des indicateurs qui ont du sens dans le contexte de l’entreprise. C’est vrai, il y a une part de subjectivité. Mais ce n’est pas très grave. Dans le temps, le biais sera toujours de même nature. Et surtout, ce n’est pas parce que la méthode n’est pas totalement objective qu’il ne faut pas chiffrer. Car si on ne le fait pas, on ne fait rien.
« Management à contresens – Combien coûte la démotivation ? » par Anne Dousset, 121 pages, Editions d’Organisation
Source : www.journaldunet.com
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La finale de la Coupe du Monde de Rugby de 1995 fut perçue dans le monde entier comme un grand événement sportif. Pour l’Afrique du Sud, ce fut encore bien davantage : un tournant historique, un événement de portée nationale, qui refermerait les blessures du passé et ouvrirait de nouveaux espoirs.
Lorsque Mandela arrive au pouvoir, après 27 ans d’emprisonnement, l’Afrique du Sud est un pays meurtri, au bord de l’implosion. Pour réconcilier les ethnies, il ne suffit pas de proclamer la fin de l’apartheid. Le pays a besoin d’un symbole et d’un ferment d’unité nationale.
Pays hôte de la Coupe du Monde de Rugby, l’Afrique du Sud est automatiquement qualifiée pour la compétition. Mais les Springboks sont considérés comme une équipe mineure manquant d’expérience sur la scène internationale : à cause de l’apartheid, l’Afrique du Sud a été écartée des rencontres internationales durant des années. Personne ne croit les Springboks capables de remporter la victoire, et eux-mêmes n’y croient pas. Malgré cela, Mandela décide de miser sur une victoire des Springboks.
En faisant appel au sport pour réconcilier le pays avec lui-même, Mandela s’est montré visionnaire. Il était conscient de la nécessité de mobiliser et rassembler la nation autour d’un projet. Mandela savait que l’ensemble de la population devrait renouer le dialogue et se mettre à travailler main dans la main pour que le pays réussisse. Quelle meilleure illustration de ce concept qu’une victoire de l’équipe nationale ? Mandela rêve d’une «nation arc-en-ciel», dont le maillot vert et or des Springboks serait le premier symbole visible.
Mais face à la gravité de la crise sociale et économique, même les plus proches conseillers du président se demandent s’il est raisonnable de se focaliser sur le rugby. Beaucoup se demandent aussi pourquoi Mandela soutient les Springboks (le rugby étant un sport de Blancs) alors que les Noirs de son pays veulent éradiquer à jamais ce nom et cet emblème qui leur rappellent cruellement la ségrégation.
Mais Mandela a saisi, génialement, que ce symbole de division et de haine pouvait devenir un instrument au service de la réconciliation nationale. Utiliser la Coupe du Monde comme forum était une idée brillante, l’enjeu se situant bien au-delà d’une simple rencontre sportive. Mandela prenait fait et cause pour une équipe haïe des Noirs et obligeait tout son peuple à faire de même.
Mais une compétition sportive ne se prépare pas dans l’enceinte d’un cabinet présidentiel. Mandela se tourne donc vers le seul homme qui peut l’aider à atteindre son objectif : le capitaine des Springboks, François Pienaar. Mandela lui demande de se transcender et d’aller au-delà des attentes de son pays en remportant la Coupe. C’est énorme et sans précédent. François en est conscient, et toute son équipe comprend avec lui qu’elle est devenue un instrument politique de premier plan.
Dans le film, Mandela cite un poème qui fut pour lui un soutien et une source d’inspiration durant sa longue captivité. Ce poème, «Invictus», est l’œuvre de William Ernest Henley « Je suis le maître de mon destin, je suis le capitaine de mon âme »
Les leçons à en tirer pour le manager positif
Ce film est une source d’inspiration pour le manager, à plusieurs titres :
- Le leadership. Mandela ne fait rien d’extraordinaire, il ne crie pas, ne gesticule pas, ne menace pas. Il paraît même modeste et effacé. Et pourtant son leadership est incontestable, naturel, car il sait ce qu’il veut et où il va : « je suis le maître de mon destin, je suis le capitaine de mon âme ».
Dans notre rôle de manager, cultivons-nous ce leadership incontestable que produit la « vision », la faisons-nous partager à notre équipe contre vents et marées ?
- Ne jamais partir battu. Un conseiller de Mandela : « Selon les experts, les Springboks sont incapables d’aller en finale». Mandela : « Selon les experts, vous et moi devrions encore être en prison ».
Savons-nous déjouer les échecs annoncés, les auto-prédictions négatives, et les remplacer par une volonté implacable de gagner, de renverser la fatalité ?
- La vengeance remisée au placard. Après avoir été prisonnier durant 27 ans, Nelson Mandela veut recréer une nation multiraciale. Au début du film, il s’exprime devant les fonctionnaires de la présidence, presque tous blancs, et leur propose de continuer à travailler avec lui.
Savons-nous dépasser nos petites rivalités internes pour construire ensemble la réussite de l’équipe, de l’entreprise ?
- Accorder de l’importance aux « petites gens ». À plusieurs reprises durant le film, Mandela a un mot aimable, un signe de considération pour les personnes avec qui il est en relation, qu’ils soient Blancs ou Noirs, ministres ou domestiques. Chacun a de l’importance, de la valeur à ses yeux.
Dans notre rôle de manager, savons-nous accorder de l’importance aux « petites mains » qui nous entourent ? Savons-nous leur faire ressentir à quel point elles sont importantes pour nous ? Manager une équipe, c’est être attentif à chacun de ses composants, aussi modeste soit-il.
- La puissance des symboles. Dans un pays divisé, déchiré, Mandela produit des gestes symboliques dont la portée est immense.
J’en citerai 3 :
1) Il envoie l’équipe de rugby nationale (blanche) jouer avec les enfants pauvres (noirs) dans les townships pour leur faire découvrir ce sport. Résultat : tout le pays se rassemble derrière les Springboks durant la Coupe du Monde.
Savons-nous dépasser les rivalités internes pour unir tout le service, toute l’entreprise vers un but commun et glorieux ?
2) Il débarque au beau milieu d’une séance d’entraînement pour saluer individuellement par son nom chacun des joueurs de l’équipe. Résultat : chacun se sent personnellement investi d’une mission qui le dépasse, et se défonce pour son pays.
Savons-nous mobiliser individuellement chacun de nos équipiers pour qu’il se dépasse pour le projet de l’équipe, de l’entreprise ?
3) Il arrive revêtu du maillot des Springboks lors de la finale contre les All Blacks, pour afficher son soutien à son équipe, et son appartenance à un pays « arc-en-ciel ». Résultat : les joueurs sont galvanisés, les spectateurs sont chavirés, et l’équipe gagne, portée par tout un peuple.
Savons-nous organiser (ou exploiter) des événements à forte portée symbolique pour unir les hommes et les femmes de l’équipe dans un élan qui les dépasse ? Pour forger un sentiment d’appartenance auquel rien ne résiste ?
Invictus est une émouvante histoire vraie qui met en lumière le meilleur de l’homme et de ses capacités. Sachons nous en inspirer pour notre management.
Invictus, un film de Clint Eastwood, avec Morgan Freeman, Matt Damon…
Sources d’inspiration pour cet article : premiere.fr et commeaucinema.com
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Avez-vous découvert d’autres leçons dans ce film, utiles en entreprise ?
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