Or il ne vous est pas possible de tout accepter. Vous devez parfois refuser des demandes. Mais il ne vous est pas toujours facile de dire « non » de manière diplomatique.
Voici quelques pistes pour être plus à l’aise avec cette démarche.

1. Pourquoi a-t-on du mal à dire non ?

- Parce qu’on nous a appris dès tout petit à ne pas dire non (au moment de la crise du non autour de 3 ans, à l’adolescence, etc.). C’est considéré comme impoli de dire non.

- Parce qu’on confond souvent le non à une demande et le non à la personne qui formule cette demande et qu’on a peur de déplaire, de ne plus être aimé, apprécié, considéré. Voire peur d’être puni.

- Parce qu’on a le syndrôme de toute-puissance (si on me le demande, c’est que je peux/je dois le faire).

- Parce qu’on a peur de passer à côté d’une opportunité, d’une chance.

- Parce que nous faisons souvent :
. Ce que d’autres nous imposent avant ce que nous avons choisi,
. Ce qui provient d’interruptions d’autrui avant nos propres priorités,
. Ce qui se présente avant ce qui est important.

Bref, pas mal de peurs et de programmation initiale, qui nous conduisent à ne pas savoir dire non, presque de façon instinctive. Sans réflexion préalable.

2. Comment faire sauter les verrous qui vous empêchent de dire non ?

- Vous n’êtes pas des lampes électriques : on n’attend pas de vous une réponse instantanée, comme lorsqu’on appuie sur un bouton.
Donc, lorsque vous êtes sur le point d’accepter une demande, réfléchissez pour savoir si elle fait bien partie de vos missions.
Ne vous engagez pas dans une action tête baissée juste parce qu’on vous le demande, ou parce qu’il n’y a personne d’autre pour le faire.

Avant de dire oui ou non, demandez pour quoi, pour quand, pourquoi moi ?

Prenez le temps de réfléchir à la demande, ce qu’elle entraîne si vous acceptez. Et pour savoir si vous pourrez y faire face, honnêtement (ai-je la compétence, l’appétence, le temps…?).

Envisagez les éventuelles conséquences (si j’accepte B, je risque de prendre du retard sur A. Qu’est-ce qui est le plus important pour moi/mon entreprise/mon patron ?)

- Quand on vous dit : « Es-tu libre ? » ou « Aurais-tu un moment à me consacrer ? » c’est peut-être une demande piégée où vous risquez de finir en victime. Demandez toujours des précisions avant d’accepter.

- Dissociez bien la demande et la personne qui fait cette demande. Ne dites pas oui pour faire plaisir ou pour éviter un déplaisir. Ne dites pas oui aux personnes que vous aimez bien (ou dont vous voudriez qu’elles vous aiment bien) et non aux personnes que vous n’appréciez pas.

- Sachez refuser une demande sans agressivité ni timidité. Utilisez une attitude assertive : « j’ai réfléchi à ta demande et te remercie d’avoir pensé à moi. Toutefois, avec le projet A qui me prend déjà beaucoup, je ne pourrais pas être efficace sur le projet B. Je préfère décliner« .
Gardez un visage franc et ouvert. Le « non » ne remet pas en cause vos relations avec l’interlocuteur. Sachez dire non sans froisser l’autre, car vous êtes le premier responsable de votre temps et de vos priorités.

Veillez à ne pas vous justifier, cela rendrait votre décision suspecte. Néammoins, vous pouvez expliquer votre refus avec assurance en défendant vos décisions, tout en respectant celles des autres.

- Utilisez les différentes façons socialement acceptables de dire « non »  :
. « Pas moi » (renvoyer vers un autre collaborateur, un sous-traitant, un ordinateur, une équipe…)
. « Pas tout ça » (n’accepter qu’une partie, un élément, un chapitre…)
. « Pas maintenant » (plus tard, demain, la semaine prochaine…)
. L’acceptation conditionnelle : « Oui si… (si on me décharge de ceci, si on retarde cela, si on m’octroie tels moyens matériels ou humains supplémentaires, si on m’offre une formation…) ». Ce peut être une excellente occasion d’obtenir des choses que vous réclamez ou dont vous avez envie depuis longtemps sans le dire.

- Acceptez que les autres vous disent « non ». Eux aussi doivent gérer leurs priorités.

3. En disant non, est-ce que l’on prend automatiquement le risque de dégrader la relation avec son manager ?

Non, pas automatiquement. Les points développés ci-dessus donnent des pistes de solution. Mais tout dépend de la personnalité et de la relation avec votre patron.

S’il prend votre « non » comme un affront personnel, c’est dangereux : attention à ne pas entrer dans le cycle vicieux du triangle dramatique victime-bourreau-sauveteur.

Si au contraire, il comprend et accepte votre refus, il vous considèrera et vous respectera bien mieux.
Mais ne dites pas systématiquement non à toute demande, cela vous décrédibiliserait.

À vous de jouer, maintenant !

Yves de Montbron

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment vous y prenez-vous pour dire « non » ?
Quels conseils donneriez-vous à ceux qui ne savent pas dire « non » ? ?
Vous pouvez réagir en laissant en commentaire.

Si vous, manager, n’êtes pas convaincu de l’intérêt et de l’utilité de l’entretien annuel, alors comment voulez-vous que votre équipe s’y implique et s’investisse pour faire progresser l’entreprise ?

Cet article recense les erreurs fréquentes commises par les managers, qu’ils se doivent d’éviter s’ils veulent que leur campagne d’entretiens ait un effet bénéfique sur leur travail. Voici le détail des risques des entretiens pris à la légère :

- Se passer de préparation

- Mettre en avant uniquement les points négatifs

- Faire l’impasse sur les objectifs de l’année à venir

- Tomber dans les travers de « l’entretien sanction »

Négliger la préparation

En omettant la préparation individualisée de l’entretien annuel, vous risquez de perdre en crédibilité auprès de votre équipe. Vous lui envoyez un message négatif car vous lui signifiez clairement que vous n’êtes que peu concerné par son travail, et encore moins décidé à le faire progresser. Vous créez chez vos collaborateurs de l’incompréhension dans le meilleur des cas, et la volonté de quitter son poste par manque de reconnaissance de son travail dans le pire des cas.

Mettre en avant uniquement les points négatifs

Si vous restez focalisé sur les points négatifs, les échecs et vous limitez à une critique du travail de votre collaborateur, vous vous exposez à anéantir chez lui toute forme de motivation, et aurez toutes les difficultés pour le remobiliser sur les nouveaux objectifs. A vous d’aborder également les points de satisfaction. Un collaborateur en confiance sera plus enclin à recevoir les critiques et à les intégrer, et sera davantage ouvert au dialogue.

Faire l’impasse sur les objectifs de l’année à venir

Pour s’impliquer dans un projet, toute personne a besoin de savoir où elle va. Les objectifs doivent être clairs, ambitieux mais atteignables et spécifique au poste, à l’expérience, aux forces et faiblesses de l’évalué. Sans objectifs, vous privez de repères votre subordonné, et aurez toutes les peines du monde à réaliser vos propres objectifs.

Tomber dans l’entretien-sanction

Situation qui peut se produire : vous n’êtes pas satisfait du travail de l’un de vos collaborateurs. Pour telle ou telle raison, il n’est pas parvenu à atteindre ses objectifs, et vous estimez que son travail n’est pas satisfaisant. Le risque est de tomber dans l’exercice malheureusement trop fréquent de l’entretien-sanction, qui s’apparente à un entretien de pré-licenciement. Ce n’est pas l’objet d’un entretien d’évaluation, qui vise à faire progresser vos collaborateurs. S’il s’avère que les résultats ou l’attitude du collaborateur en question posent réellement problème, ces questions devront faire l’objet d’un autre entretien spécifique.

Lors de l’entretien annuel, essayez justement de discuter ensemble et d’établir un plan d’action susceptible de l’aider à combler ses lacunes, en lui proposant, par exemple, une ou des formations pour le faire progresser.

Adrien Bignon - Legal’Easy

PS : l’entretien d’appréciation est développé dans l’ouvrage « Managez efficacement votre équipe, motivez durablement vos collaborateurs » proposé ici même sur notre site.

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Quels sont vos conseil pour mener de bons entretiens d’évaluation ?
Et que devez-vous améliorer ?
Vous pouvez réagir en laissant en commentaire.

Avec lui, j’ai découvert un domaine que je ne connaissais pas, et qui ouvre des perspectives étonnantes : le Lean Management.

Le principe du Lean Management consiste à mettre à contribution tous les acteurs d’une entreprise pour éliminer les gaspillages qui réduisent la performance d’une unité de production, notamment grâce à la résolution de problèmes.

Le Lean Management s’appuie sur la stratégie des petits pas, aussi appelée KAIZEN (« amélioration continue ») avec une forte implication de tout le personnel concerné par les processus à optimiser.

Le moteur de l’amélioration continue est le PDCA : Plan-Do-Check-Act.
1. Plan : Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser)
2. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)
3. Check : Contrôler, vérifier
4. Act : Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l’étape Do, on déploie lors de la phase Act)

Le Lean Management utilise aussi :

- Le 5S qui a pour objectif de ranger, de nettoyer, et d’éliminer les causes de nombreux petits problèmes source de perte d’efficacité.

- La VSM : Analyse de la chaîne de la valeur, des flux physiques et des temps d’écoulement de la production depuis l’entrée des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis emballés.

- Le management Visuel qui repose sur la transparence des résultats pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés.

La méthode mise en place par Rodolphe Simonot a permis par exemple à un fabricant de métal de Dunkerque d’augmenter sa productivité de 10% ! Et pourtant, c’est une industrie généralement très efficace…

C’est que Rodolphe Simonot possède un secret.

En effet, il implante chez ses clients un Système de Gestion de la Performance qui permet aux entreprises d’augmenter leurs performances entre 10% et 50%, se chiffrant en milliers d’euros de gains.

Et cela fonctionne aussi bien dans différents domaines comme la chimie, la métallurgie, le textile et plus généralement le domaine manufacturier.

Pour faire connaître ses méthodes, il anime un blog reconnu sur le thème du Lean Management (Lean Digestion) et possède son site internet transformationlean.com

Plus récemment il a participé à l’écriture d’un ouvrage collaboratif : « 10 conseils Lean contre la crise ».

Aujourd’hui, il explique sa méthode en détail dans une série de 3 vidéos de formation, pour aider des entreprises à mettre ses outils en application, et il s’engage même à améliorer leur performance opérationnelle dans les 3 mois qui suivent.

Vous pouvez voir la première de ces vidéos sur transformationlean.com

Si vous êtes dirigeant d’entreprise, directeur industriel, responsable de production, ingénieur ou manager d’une unité de production, vous deriez regarder ces vidéos.
Elles pourraient bien vous faire gagner beaucoup d’efficacité…

Bien amicalement,
Yves de Montbron

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Avez-vous implanté le Lean Management dans votre entreprise ?
Quels résultats pouvez-vous partager ?
Vous pouvez réagir en laissant en commentaire.

Commandant de bord et analogie

L’idée selon laquelle on ne pilote que ce que l’on mesure est devenue « le mot d’ordre » des pros de la performance, ce qui, soit dit en passant, n’est pas entièrement faux. On peut difficilement évaluer un progrès quel qu’il soit sans le mesurer régulièrement avec les outils adéquats.

Dans cette volonté de vouloir tout mesurer en permanence, il est facile de comparer le chef d’entreprise à un commandant de bord, surveillant les instruments de mesure, ces derniers garantissant le bon fonctionnement de leur « embarcation ». Ce parallèle reste couramment utilisé dans les formations pour expliquer aux moins expérimentés les bases du pilotage de la performance et de la conception des tableaux de bord.

Pourtant, difficile de ne pas nuancer cette idée reçue par le bon sens, à savoir : « On ne mesure que ce qui est mesurable ». Et comme nous le savons tous, certains indicateurs sont des plus difficiles à mesurer.
Par exemple : peut-on mesurer le « bien-être » ?

Il existe toutes sortes d’évaluations et toutes ne sont pas quantifiées. Certaines notions de par leur subjectivité, mériteraient d’être traitées de façon qualitative.

Imaginons par exemple que vous envisagiez d’évaluer le bien-être de vos salariés. En effet, la Performance Sociale est LA préoccupation actuelle des entreprises. Mais pour que le résultat de cette enquête soit exploitable, elle doit inévitablement poser des questions du type « Comment ? » plutôt que des questions commençant par « Combien… ». Une approche ô combien riche en informations mais aucunement quantifiable.

Mesures qualitatives et quantités intangibles

De nombreuses questions se posent :
Que choisir en termes de critères quantitatifs ?
Quelles questions poser ?
Comment retranscrire en chiffres des réponses non-chiffrées ?
Ces questions sont-elles forcément subjectives ?
Comment rapprocher quantitatif et qualitatif en obtenant un indicateur synthétique ?
Bonnes questions.

Mais voilà, dans une société encore et toujours ancrée dans la science des chiffres, la parole du nombre et du quantitatif, la plupart de ces évaluateurs ont baissé les bras pour en revenir à des indicateurs basiques.

Source : Alain Fernandez Les Echos 13/09/2011

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Que mesurez-vous pour estimer la qualité de votre management ?
Et que devez-vous améliorer ?
Vous pouvez réagir en laissant en commentaire.

Il existe en effet une forte corrélation entre l’engagement des employés et des résultats financiers* :

- Si l’engagement des salariés est élevé = + 19% de résultat opérationnel et + 28% de bénéfice par action

- Par contre, si l’engagement est faible = – 32% de résultat opérationnel et – 11% de bénéfice par action

Par conséquent, le manager doit savoir insuffler par son charisme une attitude positive et énergique, faire émerger une vision commune, mettre en place et maintenir un environnement propice à l’engagement de ses collaborateurs.
Dans quel but ? Les inciter à s’investir et atteindre, voire dépasser les objectifs organisationnels.
Comment ? En étant en permanence à leur écoute, en comprenant leurs intérêts et motivations.

Comment passer du stade de manager à celui de leader charismatique ?
6 comportements essentiels sont distingués pour apprendre à devenir un leader charismatique :

1- Communiquer efficacement pour instaurer un climat de confiance et faire émerger les préoccupations de ses collaborateurs

2 -Adapter sa vision de leader en la personnalisant à celle de chaque membre de son équipe, à leurs propres intérêts (leurs objectifs, besoins, forces,…)

3 – Etre énergique et enthousiaste car les individus ont tendance à agir par mimétisme

4 – Etre un modèle de positivité : savoir faire face à des situations problématiques, même très difficiles et faire comprendre qu’il y a toujours une solution ou possibilité, même minime, qui fera bouger les choses dans une direction plus positive

5 – Reconnaître la valeur chez les autres : savoir féliciter et considérer le travail de ses collaborateurs (phénomène chimique : la reconnaissance au travaille libère de la dopamine dans notre cerveau et créé un sentiment de liberté et de plaisir pour nous motiver encore plus et ainsi de suite…)

6 – Utiliser le pouvoir charismatique de la confiance dans les autres : mesure selon laquelle le manager croit en ses collaborateurs, leurs capacités à faire de grandes choses.

* source = Towers Perrin « Global Workforce Study » (près de 90 000 employés dans 18 pays)

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Lesquels de ces comportements charismatiques adoptez-vous ?
Et sur lesquels allez-vous chercher à vous améliorer ?
Vous pouvez réagir en laissant en commentaire.

À votre avis, quel est le plus efficace ?

L’ENTRETIEN N° 1 :

- Accueil du collaborateur en 10 secondes : « Salut Gérard. Assieds-toi, j’ai à te parler. »

- Le manager donne son avis et porte un jugement sur son collaborateur : « Je ne sais pas si tu t’en es rendu compte, mais elle n’était pas terrible, ta prestation au dernier comité de crédit… D’ailleurs le chef de service m’a fait remarquer qu’avec des présentations comme ça, on ne risquait pas de rattraper notre retard sur la concurrence. » Il insiste sur les faiblesses de son collaborateur.

- Il décide et détaille le plan d’action de son collaborateur : « Désormais, je veux que tu travaille mieux tes dossiers. Reprends les supports que j’avais utilisés pour le dossier Dugenou et prépare-moi un bon projet. » Il décide d’une amélioration et explique comment y parvenir.

- Il fixe le suivi du plan d’action : « Fais-moi un brouillon et viens me le présenter avant ta prochaine intervention de mardi, je te donnerai mon avis. »

Dans ce premier cas, le manager domine par ses décisions et ne responsabilise pas son collaborateur. Ce dernier reste dans une relation de dépendance très démotivante.

L’ENTRETIEN N° 2 :

- Accueil du collaborateur, respect des rituels de communication (regard, sourire, bienveillance) : « Bonjour Philippe, comment vas-tu depuis mardi ? Veux-tu un café ? Installe-toi… » Le manager y consacre du temps, au moins 2 mn, pour créer un climat favorable à la communication et à la confiance.

- Le manager choisit un sujet et pose une question ouverte à son équipier : « Lors du dernier comité de crédit, il m’a semblé que… Parle-moi de ça… » Il écoute son collaborateur et relance la conversation («Oui, mais encore… ?»), en prenant le temps qu’il faut pour le laisser s’exprimer, afin de bien comprendre les faits, mais aussi les ressentis, les émotions, etc.
Cette phase dure au moins 4 à 5 mn. C’est le temps qu’il faut pour montrer l’importance qu’on accorde à son collaborateur.

- Après avoir reformulé ce qu’il a compris, le manager pose une question ouverte : « Que proposes-tu ? » et écoute les propositions de son collaborateur. Bien souvent, la première idée n’est pas assez creusée : « Et quoi d’autre ? »  Cherchez à obtenir au moins 3 propositions, cela laisse davantage de choix et d’axes de progrès. Cette phase demande du temps : 4 ou 5 mn.

- Le manager reformule les propositions qu’il a entendues, et suggère son avis : « Je pense que ta deuxième idée est excellente et je t’encourage à la mettre en oeuvre… Qu’en penses-tu ?  Comment vas-tu t’y prendre ? »

- Le manager et le collaborateur décident ensemble d’un plan d’action (qui fait quoi, comment, pour quand, quand fait-on un point ensemble ?).

- Pour terminer, le manager encourage son collaborateur à progresser et lui souhaite une bonne fin de journée.

Dans ce deuxième exemple, la relation est équilibrée. Le collaborateur est responsabilisé. Il en sera d’autant plus motivé.

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment pratiquez-vous avec vos collaborateurs ?
Qu’allez-vous faire maintenant ?
Vous pouvez réagir en laissant en commentaire.

En ce début d’année, je suis heureux de vous offrir deux cadeaux.
Le premier est juste ci-dessous. Le second vous attend à la fin de ce billet.

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2) SUR LE THÈME DE LA PROSPECTIVE

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En 2013, nous publierons de nouveaux ouvrages et conférences vidéo, en espérant toujours vous satisfaire davantage.

Restez attentif à nos prochains messages.

Bien amicalement,
Yves de Montbron

* offre valable jusqu’au 18 février 2013 à minuit.

En effet, on peut affirmer avec certitude que l’atmosphère managériale semble irrésistiblement changer de parfum, si l’on en croit plusieurs études et travaux très sérieux réalisés par des experts. On peut citer :
• Marc Halévy*, spécialiste des processus complexes, philosophe et physicien, auteur de « Le grand virage des managers** »
• Michel Maffesoli, sociologue français, auteur de « La passion de l’ordinaire »
• Le Centre de Recherche et d’Etude sur les Comportements des Individus (CRECI)
• Claude Bordes, consultant de la société SYLLOG

L’idée de ces lignes est de parcourir un bout de chemin dans un nouveau monde que certains appellent le monde post moderne. Nous partageons dans nos entreprises respectives des problématiques communes, et face à ces problématiques, nous nous sentons parfois seul. D’autant plus seul, que l’on a parfois l’impression, quand on est manager, qu’on nous demande quelquefois l’impossible…

En effet, que c’est difficile d’être manager aujourd’hui ! On pourrait même ajouter, que c’est difficile d’être managé ! Ce cri du cœur, que l’on a tous poussé au moins une fois, est une réaction épidermique à ces vents qui soufflent actuellement et qui semblent contraires à la poursuite d’un management serein et paisible qu’on a tous connu.

De nos jours, le menu quotidien en management c’est plutôt visibilité réduite, changements incessants de cap, une réunion puis une autre réunion, avec à la clé déstabilisation, démotivation et saturation des équipes et des individus…

Alors, dans ce contexte, comment continuer à obtenir quelque chose de nos équipes malgré tout ?

Pour tenter de répondre à cette question et se remonter le moral, nous allons procéder en 3 temps :

- Dans un premier temps, nous formulerons 3 convictions essentielles pour redéfinir la place et le rôle du management dans le contexte actuel.

- Dans un second temps, nous tenterons de renifler 6 grandes ruptures entre le monde moderne que nous quittons un peu plus chaque jour, et le monde post moderne dans lequel nous rentrons un peu plus chaque jour, en nous disant que c’est très probablement dans ces ruptures-là que se cache quelque chose soit de potentiellement très perturbant, soit de potentiellement très excitant, en fonction de la grille de lecture que l’on a de ces ruptures.

- Dans un troisème temps, nous imaginerons, à partir de l’analyse de ces 6 ruptures, ce que pourraient être les 6 nouveaux leviers de motivation du management post moderne pour recréer au quotidien un peu de sens, un peu de motivation et un maximum d’actions au niveau des équipes.

Les 3 convictions du management post moderne.

Pour redéfinir la place et le rôle du management dans le monde post moderne naissant, voici 3 convictions essentielles pour faire face à une atmosphère managériale qui semble changer irrésistiblement de parfum :

1 – Un management performant n’obéit pas au contexte ou à la conjoncture. En effet, quel que soit le contexte ou la conjoncture, le besoin de management existe. Ce qui change, en revanche, et parfois de façon assez radicale, ce sont les registres sur lesquels le management doit se caler pour que être perçu comme pertinent, cohérent et consistant…

2 – L’engagement des collaborateurs est une affaire d’époque et de circonstance. En 2013, un collaborateur ne s’investit pas dans son travail pour les mêmes raisons et dans les mêmes circonstances qu’il y a quelques années. Il est essentiel de comprendre et s’adapter aux leviers de motivation actuels, pour mettre en place un management porteur de sens…

3 – Le manager post moderne doit devenir une force d’interposition entre des contextes d’entreprise toujours plus complexes (et a priori toujours plus défavorables), et des équipes toujours plus déroutées par ces contextes. C’est précisément cette capacité d’interposition en situation complexe et défavorable qui fera la légitimité et la crédibilité du manager post moderne…

Vous l’avez compris, ces 3 convictions plantent le décor du management post moderne. Reste à trouver la faille, pour s’interposer avec légitimité et crédibilité.

C’est justement pour trouver cette faille que nous allons renifler 6 grandes ruptures entre le monde moderne et le monde post moderne, en sachant que c’est probablement dans ces ruptures-là que se cache quelque chose de potentiellement très perturbant pour notre management actuel et de potentiellement très excitant pour notre management futur.

La première grande rupture que l’on constate au quotidien, c’est le passage progressif de la raison à la passion.

Dans le monde moderne, les décisions et les comportements des individus en général et des managers en particulier étaient principalement guidés par la raison. Dans le monde moderne, on voulait tout expliquer, tout rationaliser, tout standardiser, tout homogénéiser (les comportements, les techniques, les processus).

Dans le monde post moderne qui est en train d’émerger, la raison arrive à saturation avec un rejet de plus en plus aigu de tout ce qui est standard, et la passion pointe le bout de son nez. L’envie de se lâcher, l’envie de créer et de vivre autre chose démange de plus en plus de monde… pour le meilleur comme pour le pire d’ailleurs. La raison et ses excès nous ont parfois bridé, emprisonné et cloisonné dans des carcans pendant de nombreuses années. Face à cette saturation, tout se passe comme si l’heure de la rébellion avait sonné et c’est pour cela que la passion et les réactions exacerbées sont en train de pointer le bout de leur nez dans nos équipes. Et ce n’est qu’un début !

Au cœur de cette rupture, il y a, d’une part, le management « raison ». C’est celui que l’on connait bien : les plans stratégiques normalisés, les plans d’actions standardisés avec leurs les batteries de contrôles et de processus pour verrouiller le système. D’autre part, il y a le management « passion », que l’on connaît moins. Soit parce que c’est nouveau, soit parce qu’on ne se l’autorisait pas, étouffé par la logique dominante !

Bonne nouvelle pour ceux que le tout-raisonnable ennuie ou agace : la demande de passion est à la hausse. Aujourd’hui, on est plus « fan de », que « de froidement pour » ou de « froidement contre »… On a « plus envie de » que « besoin de »… On préfère « avoir le sentiment que », plutôt que « d’avoir l’argument pour »… Ce retour de flamme pour le passionnel, même s’il est difficile à canaliser, va nous offrir des opportunités pour notre management de demain.

La deuxième grande rupture entre le monde moderne et le monde post moderne, c’est le passage de la durée à l’intensité.

Dans le monde moderne, ce qui comptait c’était durer car la vision du futur et de l’avenir était synonyme de progrès et d’espoir pour une majorité d’individus. Dans le monde moderne, on passait donc son temps à préparer le futur, d’où des planifications et des prévisions incessantes.

Dans le monde post moderne qui émerge, ce qui compte de plus en plus, c’est l’intensité, le sel et le piment de ce que je vis ici et maintenant. Ce rapport différent au temps est peut-être lié au sentiment naissant que le futur n’est plus forcément synonyme de jours meilleurs. Il est même parfois synonyme de précarité et d’incertitude. C’est cette sensation de « précarité potentielle » qui donne envie aux gens de vivre le moment présent avec intensité, sans tout miser sur des lendemains très incertains.

Comment manager des équipes qui ne préparent pas forcément leur avenir ? Manager la durée et manager l’intensité requièrent des leviers tout à fait différents, voire opposés et, pour des managers modernes, c’est parfois très déroutant ! Et pourtant, l’envie d’intensité qui est en train de monter dans nos équipes devrait faire naître de nouveaux leviers de motivation.

La troisième grande rupture entre le monde moderne et le monde post moderne, c’est un passage des injonctions aux interactions.

Dans le monde moderne, les relations hiérarchiques étaient guidées par l’injonction. Ces injonctions, on les connaît bien : faut faire ceci, faut faire cela, ou encore le célèbre « Il y a qu’à, faut qu’on ». Toutes ces injonctions sont encore souvent la base d’un contrat entre employé et employeur. Le problème est que ce contrat est de moins en moins respecté — par les 2 parties d’ailleurs — et que les injonctions deviennent de plus en plus stériles.

Dans le monde post moderne qui émerge, les relations hiérarchiques, quand elles ne sont pas remplacées par des fonctionnements en réseaux, se construisent sur des interactions réelles, ce qui, au passage, transforme « le contrat » (relation très mécanique entre un employeur et un employé) en « pacte » (relation beaucoup plus biologique entre 2 personnes).

Evidemment, un pacte ne se manage pas comme un contrat et la capacité de transformer un « contrat » en « pacte » peut créer de nouveaux leviers de motivation tout à fait intéressants.

La quatrième rupture entre le monde moderne et le monde post moderne est peut-être la plus fun. En effet la notion d’ «enjeu» se transforme en notion de «jeu».

Dans le monde moderne, tout était une question d’enjeu. Il y avait les enjeux commerciaux, les enjeux stratégiques, les enjeux professionnels, les enjeux personnels… Ces enjeux multiples, tous flanqués du culte de la performance, ont fini par émousser et lasser même les soldats les plus dévoués.

En réaction à ces enjeux variés, la notion de « jeu » pointe le bout de son nez. Malgré la crise ou à cause d’elle, et parce qu’on est saturé d’enjeux, l’individu n’a jamais autant joué aux jeux de hasard et jamais autant parié. La France et les salariés sont en crise, mais la France et les salariés s’amusent, jouent et parient. Et si le jeu était un nouveau levier de motivation pour nos collaborateurs ? Comment jouer avec les objectifs commerciaux, les plans d’actions et les systèmes de rémunération variables ?

La cinquième rupture entre le monde moderne et le monde post moderne nous amène de la dispersion à la focalisation.

Dans le monde moderne, tout était une priorité et tout était important, d’où une certaine dispersion, voire une certaine déperdition en énergie et en ressources vitales. C’est bien connu, trop de priorités tuent les priorités et finit par briser l’élan vital qui existe en chacun de nous. Pour conserver notre santé physique et mentale, nous avons donc appris à nous protéger et surtout à nous retrancher dans ce qui était vraiment important pour nous. Est-il possible de faire de ce repli, de ce relativisme ou de ce lâcher-prise, un levier de motivation ? Comment mettre en place un management post moderne focalisé sur ce qui est essentiel et sacré aux yeux de nos collaborateurs ?

La sixième rupture entre le monde moderne et le monde post moderne est peut être la plus subtile. C’est la transformation de l’individu en personne.

Dans le monde moderne et sa volonté de tout standardiser, on aimait bien modéliser les gens pour les segmenter par type d’individus, afin de les manager de façon très rationnelle et très mécanique. Le problème, c’est qu’un individu n’est pas que rationnel, il a même tendance à l’être de moins en moins, saturé de raison qu’il est. Certes, officiellement, on continue de penser de façon très rationnelle, mais en réalité on agit, on décide et on choisit de plus en plus fréquemment avec notre sensibilité. Résultat : nos comportements et nos réactions deviennent plus imprévisibles et plus insaisissables ! Un collaborateur n’est plus un individu homogène aux réactions parfaitement prévisibles. C’est une personne singulier-pluriel, qui porte en réalité différents masques en fonction des situations et des circonstances. Ce sont ces différents masques qui expliquent qu’un même individu pourra avoir des réactions et des comportements très différents, voire contradictoires en fonction des situations et des circonstances. Alors que nous avions plutôt appris à gérer des individus rationnels qui mettaient des barrières étanches entre leurs différentes vies, nous sommes de plus en plus confrontés à des personnes post modernes beaucoup plus insaisissables et imprévisibles car vivant plusieurs vies à la fois, y compris dans leur job. On le sent bien, notre management devra évoluer pour s’adapter aux différentes facettes de chaque personne en face de nous. Et si nous avons la capacité à nous adapter à chaque facette de notre collaborateur, c’est peut être autant de pactes gagnant-gagnant que l’on peut passer avec lui !

Les six ruptures décrites ci-dessus — et peut-être d’autres — se déroulent chaque jour et peuvent rendre notre management de moins en moins efficace si on continue de les ignorer. Ou au contraire de plus en plus efficace si on a le courage et le talent de les transformer en nouveaux leviers de motivation…

Vous l’avez bien compris, si nous voulons être des managers force d’interposition entre des contextes et des équipes, nous sommes condamnés à surfer sur ces ruptures pour nous adapter aux nouveaux leviers de motivation de nos collaborateurs.

Alors, quels pourraient être ces nouveaux leviers de motivation et surtout comment les actionner ? C’est ce que l’on va découvrir dans une troisième partie, qui propose des pistes de travail sur la base des ruptures entre un monde moderne mourant et un monde post moderne émergent…

Pour chaque nouveau levier de motivation, nous inventerons un mot pour le nommer, puis nous décrirons ce que qu’il signifie en terme de management post moderne et enfin nous baliserons quelques pistes pour actionner ce levier.

Un premier levier de motivation post moderne pourrait être LA MAGIFICATION.

La MAGIFICATION c’est l’aptitude du manager à transmettre une vision sublimée du métier ou de la mission. Comment activer ce levier ? Par exemple en réconciliant « mission » et « vocation ».

Avoir la capacité de faire converger la vocation et la mission de ses collaborateurs, voilà une capacité managériale très post moderne. Un manager post moderne, c’est peut être et avant tout un réconciliateur. Cette réconciliation entre mission et vocation, quand elle possible, permet de passer avec vos collaborateurs d’un « contrat de dupe » à un « vrai pacte » avec très souvent à la clé plus de plaisir, moins de stress et plus de résultats. Cette convergence entre mission et vocation offre au collaborateur une cohérence dans son action, une légitimité dans sa mission et une noblesse dans son travail qui vont lui donner des ailes. La Magification au fond, c’est la capacité du manager à présenter la mission à son collaborateur, non pas comme un travail à réaliser, mais comme une œuvre à accomplir. Et plus l’œuvre demandée coïncide avec la vocation du collaborateur, plus le collaborateur se mobilise et s’énergise.

À l’inverse, plus la mission s’assimile à un simple travail à exécuter et plus le collaborateur se vide de toute énergie et de toute envie. N’oublions pas en effet qu’étymologiquement, le travail se rapporte à la torture (le mot travail vient du latin tripalium qui était un instrument de torture) et qu’il n’y a pas si longtemps, seul le peuple travaillait, les autres personnes se consacraient à des activités plus nobles.

Un deuxième levier de motivation post moderne pourrait être la LUDIFICATION.

La LUDIFICATION, c’est l’art d’insuffler du jeu et du ludique dans les activités professionnelles. Comment le manager peut-il actionner ce levier ? Certainement en simplifiant la mission de ses collaborateurs. Simplifier une mission, c’est augmenter le rendement et l’efficacité de la mission tout en rendant cette mission plus légère à porter et à exécuter.

C’est, en effet, la lourdeur et l’inefficacité de ce qui est parfois demandé au quotidien qui décourage et accable les troupes. Bien évidemment, simplifier une mission n’est pas facile, mais cela n’a jamais été aussi important et urgent, compte tenu de la perception d’une majorité de salariés qui ont vécu de longues années pendant lesquelles la brouette des contraintes s’est considérablement remplie sans presque jamais se vider, d’où un phénomène de saturation.

Prenons un exemple décalé pour comprendre la puissance de la simplicité en se posant la question suivante : quelle est la principale vertu d’un moniteur de ski ? C’est de rendre votre technique plus efficace et plus légère. C’est en effet, grâce à l’efficacité et à la légèreté de la technique acquise que le ski devient plus ludique. C’est avec la bonne technique et le bon geste que l’enjeu de rester debout sur ses skis se transforme en jeu… le jeu de la glisse. Avec la bonne technique, avec le bon geste, la piste noire qui était un vrai cauchemar et un vrai enjeu, devient un vrai bonheur et un vrai terrain de jeu !

Face au besoin croissant de jeu et de ludique qui existe chez nos collaborateurs, la question clé à se poser, si l’on veut incarner un manager post moderne, devient donc : Quel est le degré d’efficacité et de légèreté de ce que je propose à mes équipes au quotidien ? Une autre question clé pourrait être : ai-je la capacité de transformer mes propres enjeux en jeu pour mes collaborateurs ? Car transformer mes enjeux en jeu pour les autres, c’est peut- être le meilleur moyen, dans un monde post moderne, de réussir mes enjeux!

Un troisième levier de motivation post moderne pourrait être l’INITIATION.

L’INITIATION, c’est l’aptitude du manager à offrir à l’autre un apprentissage permanent. Comment initier le levier INITIATION ? Peut-être en redéfinissant la notion d’intelligence ? Comment redéfinir l’intelligence me direz-vous ? Pour répondre à cette question, commençons par dire que l’intelligence n’est plus exactement ce qu’elle était.

A l’ère moderne, l’intelligence était surtout quantitative. A l’ère moderne, on était intelligent parce que l’on avait un gros chiffre d’affaires et beaucoup de salariés, beaucoup de processus bien standardisés et une batteries de contrôles pour tout verrouiller. Dans ce modèle d’intelligence quantitative, la valeur ajoutée reposait essentiellement sur la force mécanique et robotique des salariés et  des processus. Ce modèle, parce qu’il était très normalisé et très standardisé, favorisait peu l’autonomie, la créativité et la responsabilité.

Avec l’émergence du post moderne, les unités de mesure de l’intelligence sont en train de changer. L’intelligence qualitative est en train de remplacer l’intelligence quantitative. Etre intelligent quantitativement est très différent d’être intelligent qualitativement. L’ère moderne nous imposait un défi quantitatif. L’ère post moderne nous impose un défi qualitatif, et nous y sommes particulièrement mal préparés. C’est donc à nous, managers post modernes, de donner nous interposer entre cette quantité qui nous est parfois demandée par le « système financier » et la nécessaire qualité pour retrouver du sens, de la légitimité et de la crédibilité auprès de nos collaborateurs.

Pour raisonner avec cette intelligence qualitative, notre management et nos contrôles doivent sans cesse valoriser la qualité plutôt que la quantité, et la création plutôt que la répétition. C’est un vrai défi à nos neurones, c’est un vrai supplice pour nos réflexes et nos marqueurs de performance qui restent encore très quantitatifs.

Un 4ème levier de motivation post moderne pourrait être LA CONCENTRATION.

La CONCENTRATION, c’est l’aptitude du manager à se focaliser sur ce qui est utile. Comment activer le levier CONCENTRATION ? Si l’on veut fabriquer de la Magification, de la Ludification ou de l’Initiation, il est nécessaire de concentrer chaque gramme de son énergie et chaque seconde de son temps sur ce qui est utile pour obtenir un maximum de résultats avec ses équipes. Du coup, il est peut-être nécessaire d’appréhender les 3 types de temps auxquels un manager post moderne peut être confronté.

- Le 1er type de temps, c’est le temps accéléré : c’est un temps dans lequel on a de la visibilité et dans lequel le cap est parfaitement fixé. Dans ce type de temps-là, pour fabriquer le plus de résultats possible, le manager post moderne se concentre sur l’accélération du rythme et de la cadence (d’où le nom « temps accéléré »). C’était un type de temps très fréquent à l’ère moderne, quand la visibilité était importante avec des plans d’action assez mécaniques et très répétitifs à déployer. Ce sera un temps beaucoup  moins fréquent à l’ère post moderne.

- Le 2ème type de temps, c’est le temps saturé : c’est un temps dans lequel on a plusieurs choses à faire à la fois, et bien entendu, il n’est pas possible de tout faire en même temps. Dans ce type de temps-là, pour fabriquer le plus de résultats possible, le manager post moderne doit se concentrer sur le tri et les choix à faire. Ce temps saturé est un temps plus fréquent à l’ère post moderne qu’à l’ère moderne. Devoir faire des vrais choix, c’est-à-dire « renoncer à telle chose pour avoir telle autre », va devenir le credo de plus en plus nécessaire. En effet, l’ère moderne était l’ère de l’abondance, l’ère post moderne sera l’ère des choix et des arbitrages à faire. Il va falloir apprendre à choisir.

- Le 3ème type de temps, c’est le temps compressé : c’est un temps dans lequel il n’existe plus de passé et pas encore d’avenir. C’est donc un temps de rupture… Dans ce type de temps-là, le manager est privé de la plupart des repères qu’il s’était construit dans le passé et n’a pas encore à sa disposition les phares qui le guideront vers le futur… Dans ce type de temps-là, pour fabriquer le plus de résultats possibles, le manager post moderne doit se concentrer sur la définition d’un nouveau cap, avec le choix d’une nouvelle destination et le choix d’un nouveau chemin pour arriver à cette destination. Ce temps compressé, quasiment inexistant à l’ère moderne, est évidemment très présent à l’ère post moderne. C’est d’ailleurs ce temps-là qui, avec le temps saturé, nous déroute, nous perturbe et nous déstabilise dans nos reflexes de managers modernes. Mais c’est aussi ce temps-là qui nous donne l’opportunité de repartir d’une page blanche et donc d’inventer le management de demain, pour concentrer son énergie sur ce qui est utile. Il est utile d’être lucide, action par action, sur le type de temps dans lequel s’inscrit notre action, et à défaut, sur le contre-sens et donc la contre-productivite qui nous guette.

Le 5ème levier de motivation d’un management post moderne pourrait s’appeler LA SINGULARISATION.

La SINGULARISATION, c’est l’aptitude du manager à personnaliser son management en passant de l’individu à la personne. L’ère des forces de vente standardisées est révolue. On ne recherche plus des clones de visiteurs médicaux. Aujourd’hui, les médecins (selon une enquête récente sur la Visite Médicale) pensent qu’il y a trop de produits et pas assez de personnalités en visite médicale… L’avenir est au sur-mesure, voire même, dans certains cas, à la haute couture…

Et c’est grâce à la singularisation du management que l’on parviendra à ce sur-mesure à l’intérieur des équipes. Pour essayer de singulariser notre management, nous devons apprendre à préférer l’engagement à l’obéissance et ce n’est pas un réflexe naturel. Et pourtant, dans la vraie vie, qu’est-ce qui produit le plus de résultats aujourd’hui ? Une stratégie nationale top-down appliquée de façon obéissante par des équipes saturées de directives ? Ou bien des initiatives locales personnalisées bien pensées, bien construites et bien déployées au plus près des clients ? Cette liberté de création, d’expression et d’action est possible, contrairement à ce que l’on pense, à condition d’accepter son corollaire. Le corollaire de la liberté, c’est la responsabilité. Être responsable, c’est avoir la liberté de faire des choix et d’assumer ses choix. Il n’y a pas de responsabilité sans liberté et il n’y a pas de liberté sans responsabilité. La liberté sans responsabilité c’est de l’irresponsabilité et de la responsabilité sans liberté c’est du harcèlement.

Ce couple liberté-responsabilité, c’est la pierre angulaire d’un pacte post moderne à mes yeux. « Fais ce qu’il te plaît, mais engage-toi », voilà comment on pourrait résumer la force du couple liberté-responsabilité. Pour un manager post moderne, rendre son collaborateur libre et responsable est une forme de SINGULARISATION, qui finit toujours par être très appréciée, car la singularisation est un excellent moyen de prendre en compte la personne dans son ensemble pour qu’elle exprime et exploite ses différentes sensibilités. Un exemple concret de singularisation est, à mon sens, à retenir chez Google où tous les salariés ont le droit de consacrer 20 % de leur temps de travail à une initiative personnelle en lien avec le business de Google, sans accord hiérarchique. Résultat : 80% des innovations de Google prennent leur origine dans ces 20%-là de temps de travail.

Un 6ème levier de motivation d’un management post moderne pourrait s’appeler LA SACRALISATION.

La SACRALISATION, c’est l’aptitude du manager à définir puis à protéger ce qui est essentiel pour sa tribu. Après une ère moderne caractérisée par l’abondance, l’ère post moderne nous donnera l’occasion de nous recentrer sur ce qui est essentiel et vital pour nous, avec à la clé de vrais arbitrages à faire. Au revoir l’Abondance, bonjour la Frugalité, voilà un des changements majeurs entre le monde moderne où toutes les ressources étaient facilement accessibles, et le monde post moderne où toutes les ressources seront comptées. Chacun devra augmenter son niveau d’autonomie (dans tous les sens du terme) et apprendre à faire mieux avec beaucoup moins… Dans beaucoup de domaines, il faudra choisir, donc renoncer à certaines choses. Parmi ces domaines, il y a le management.

En pratique, les managers post modernes travailleront en réseau et en tribu au service de projets très engagés et de valeurs fortes. Le vrai patron, ce sera le projet et, frugalité oblige, ce sera fromage ou dessert, beurre ou argent du beurre, mais pas les deux. Cet art de la frugalité et du choix fera émerger à nouveau le sens du sacré et du vital. En effet, quand on peut avoir fromage et dessert, il est difficile d’apprendre à choisir, et plus rien n’est sacré, plus rien n’est vital.

Cet art de la frugalité et de la sacralisation n’a rien à voir avec le sacrifice, car le sacrifice est souvent subi, alors que la frugalité et la sacralisation seront  choisies. Pour passer un vrai pacte avec sa tribu, la sacralisation en management post moderne serait de poser la question en ces termes : « Si on devait tout nous prendre, sauf un truc, quel est ce truc, et quel prix est-on prêt à payer pour conserver ce truc ? »

Parmi les ruptures entre le monde moderne et le monde post moderne, il y en a une, qui englobe toutes les autres, c’est la rupture du vocabulaire… Les mots de passe de l’ère post moderne ne sont plus les mots clés de l’ère moderne. En conséquence de quoi, je vous propose un mini-lexique pour renouveler notre vocabulaire de manager. Ce comparatif de langage moderne/post moderne nous aidera peut-être à cheminer vers ce management post moderne, qui peut nous permettre d’obtenir encore de très belles choses avec nos équipes.

M-P-M

* Marc Halévy est physicien, philosophe et prospectiviste, expert en management stratégique et en situations complexes.
Il est conférencier et l’auteur de nombreux livres et articles. 

Parmi ses ouvrages réputés : « NOÉTIQUE, vers la société de l’intelligence » : cliquez ici pour plus de détails sur cet ouvrage
** « LE GRAND VIRAGE DES MANAGERS, du management post-industriel au néo-management » : cliquez ici pour recevoir un extrait gratuit

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment voyez-vous les managers du XXIeme siècle ?
À votre avis, quelles sont leurs principales qualités ?
Vous pouvez réagir en laissant en commentaire.

Suite à notre dernier billet de blog, le professeur Marc Halévy* nous propose ce texte, que nous publions avec plaisir, tant il est pertinent.

On sait maintenant que, selon son stade de vie, l’entreprise requiert différents types de managers.

En phase de naissance, l’Entrepreneur est indispensable : charismatique, séducteur, créatif, souple, opportuniste, acharné, inébranlable, audacieux, etc.

En phase de croissance, le Stratège monte en scène : visionnaire, architecte, prospectif, créateur de finalités et de valeurs, etc.

En phase de maturité, le Gestionnaire arrive : rigoureux, fignoleur, économe, quantitatif, obsédé d’optimisation et de rendement, etc.

En phase de déclin, le Liquidateur prend place : négociateur, dépeceur, restructureur, chirurgien, sans états d’âme, etc.

Ces quatre profils sont probablement universels et éternels, mais ils prennent des colorations bien différentes selon la nature et les tendances lourdes du monde environnant.

Or, notre monde est aujourd’hui en pleine mutation, chacun le sait désormais.

Le paradigme classique socialo-capitaliste, scientifico-industriel et cartésiano-matérialiste, cède peu à peu la place à un nouveau paradigme : celui de l’immatériel (de l’information, du talent créatif et de la connaissance) comme matière première de base et comme fondement de l’économie, celui de la qualité (de vie, du travail, des produits, des relations) avant la quantité, celui de cette complexité généralisée qui rend le monde turbulent, imprévisible et impermanent, celui de cette mondialisation qui entraîne la disparition progressive des frontières et des Etats.

Puisque changement profond de paradigme il y a, changement intime des managers il doit y avoir !
Quels profils devront alors avoir les managers de demain ?

Premières caractéristiques :

Dans un monde perpétuellement turbulent, impermanent, imprévisible, instable, le type « Entrepreneur » s’imposera de plus en plus : tout sera à recréer tout le temps, rien n’arrivera plus à maturité (c’est déjà le cas pour bien des produits liés à l’informatique, par exemple).

Les qualités dominantes du manager de demain seront donc bien moins celles du Stratège et du Gestionnaire (celles que l’on s’obstine encore aujourd’hui à inculquer dans presque toutes les Ecoles de Gestion et de Management) que celles, bien plus subjectives et insaisissables, d’un créateur acharné, séducteur et charismatique, choses que l’on n’apprend pas dans les livres ou les amphithéâtres…

Créativité et séduction, donc !

Deuxièmes caractéristiques :

Puisque tout bougera tout le temps, de plus en plus vite, il faudra cultiver parallèlement l’éveil et le détachement.
L’éveil pour être en permanence sur le qui-vive, à l’écoute de toutes les palpitations des marchés, des clients, des collaborateurs, des technologies…
Le détachement pour garder, au milieu de cette foire d’empoigne, la sérénité et la tranquillité d’esprit des sages : « celui qui n’a rien a perdre a tout à gagner ».

Plus facile à écrire qu’à vivre même si Kipling nous l’avait déjà susurré :  Si tu peux voir détruit l’ouvrage de ta vie / Et sans dire un seul mot te mettre à reconstruire, / Ou perdre en un seul coup le gain de cent parties (…), tu seras un manager, mon fils.

Moins que jamais, rien ne sera plus acquis à l’homme : le glas sonne pour toutes les rentes de situation. Beaucoup craqueront, victimes d’un stress croissant qu’ils n’auront pas réussi à dépasser, à transcender : ils avaient trop à perdre …

Vigilance et détachement, donc !

Troisièmes caractéristiques :

Plus rien d’essentiel ne sera réellement prévisible (qui avait anticipé le CD ou le DVD ? Qui avait prédit le 11 septembre ?), il faudra donc apprendre à vivre au présent, dans le précaire, dans l’incertain, avec l’ici et maintenant comme seul horizon.

Il n’y aura plus de repères, toute planification sera vouée à l’échec. Tout ce que vous espérez ne se passera que rarement ; tout ce que vous redoutez se passera probablement ; tout ce que vous ne soupçonnez même pas se passera certainement.

Alors ? Foncer. Oser. Avoir confiance en soi. Avoir foi en son projet de vie. Donner sa confiance à ceux qui s’embarquent sur votre galère.

Opportunisme et confiance, donc !

Quatrièmes caractéristiques :

Tout deviendra toujours plus complexe, c’est-à-dire plus inextricable et moins rationnellement analysable, tant les composants, leurs combinatoires et leurs relations réciproques seront denses.

Notre bonne vieille méthode cartésienne à la recherche, en tout, d’une rationalité virginale, échouera de plus en plus souvent à démêler les écheveaux du Réel : la Science elle-même le reconnaît et l’affirme (cfr. Prigogine, Reeves, Capra, Trinh Xuan Thuan, etc.)

Mais il est d’autres voies vers la connaissance que la raison raisonnante, tellement simpliste, tellement réductrice. Il ne faut donc pas tant nier la raison que la dépasser en réconciliant, enfin, cerveau gauche (celui de la rationalité analytique et réductrice) et cerveau droit (celui de la sensibilité intuitive et globalisante).

Les Ecoles de Gestion et de Management, demain (et même dès aujourd’hui, si possible) doivent se repenser elles-mêmes en vue de transmettre plus un savoir-être et un savoir-devenir que des savoir-faire condamnés dans l’œuf à l’obsolescence immédiate.
Il ne s’agit plus tant de posséder des savoirs que de construire des aptitudes et de développer des talents.

Intuition et sur-rationalité, donc !

Cinquièmes caractéristiques :

Dans un milieu extrêmement turbulent, toute structure rigide est condamnée à se briser. Du chêne et du roseau du bon Jean de la Fontaine, seul le roseau survécut dans la tempête.
Ainsi en sera-t-il des entreprises qui devront, sous peine de deuil, se défaire de toutes leurs rigidités, quelque rassurantes et confortables puissent-elles être.

Parmi celles-là, la rigidité hiérarchique, celle des pouvoirs et des titres (encore une rente de situation) disparaîtra bientôt : on peut certes être responsable voire dirigeant provisoire d’un projet, mais il est inconvenant de se prétendre « directeur » à vie !
L’autorité, si elle ne se mérite pas tous les jours, n’est plus qu’usurpation institutionnalisée d’un pouvoir illégitime. Adieu carrières et bureaux à trois fenêtres…

Les relations verticales de dominance ne pourront plus tenir dans la bourrasque. Elles céderont le pas aux relations horizontales de coopération, de collaboration et de complicité telles qu’elles se développent dans les modèles de gestion en réseau. Il n’y aura plus de chefs ; il n’y aura que des talents différents et complémentaires (y compris le talent de manager, c’est-à-dire celui de coordonner, d’arbitrer, de faire converger) qui devront apprendre à coopérer dans un projet commun, en vue d’une finalité commune.

Flexibilité, talent et coopération, donc !

La liste n’est pas épuisée, loin s’en faut, mais l’espace manque.

J’espère seulement avoir tracé les premiers traits d’un portrait bien différent de celui communément admis.

Le manager de demain ne sera plus ce guerrier bardé de certitudes d’airain, grand pourfendeur de concurrents, grand avaleur de parts de marchés, sous les oriflammes étincelants des budgets ambitieux et de mirifiques plans à trois ans.
Le changement de paradigme sonne aussi le glas des prétentions orgueilleuses et des images brillantes mais creuses.
Il s’agira de retourner au charbon, de créer de la richesse (pas seulement matérielle, mais intellectuelle, relationnelle, culturelle, spirituelle) avec frugalité et foi en ses métiers.
Il s’agira de faire acte d’humilité devant ce monde, immense et méconnu, qui dépasse infiniment ce fêtu de paille qu’est l’homme.
Il s’agira de réapprendre profondément le sens du travail et le travail du sens.

Marc Halévy

*Marc Halévy est prospectiviste, expert en management stratégique, spécialiste en interventions managériales auprès d’entreprises en situations complexes.
Polytechnicien, il est professeur à l’Université Libre de Bruxelles (IHE), à l’ICHEC (ISC-St-Louis, Belgique), à l’Université de Zagreb et à la Mercier University (USA).
Il est l’auteur de nombreux livres et articles, conférencier et expert auprès d’entreprises et réseaux pour lesquels il accompagne le management stratégique et prospectif.

Parmi ses ouvrages réputés : « NOÉTIQUE, vers la société de l’intelligence » : cliquez ici pour plus de détails sur cet ouvrage
« LE GRAND VIRAGE DES MANAGERS, du management post-industriel au néo-management » : cliquez ici pour recevoir un extrait gratuit

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Le concept PAEI* se fonde sur le constat qu’un manager doit développer 4 qualités essentielles pour assurer le succès de l’entreprise.

Pour faire fonctionner son équipe, un manager doit être à la fois Producteur, Administrateur, Entrepreneur, et Intégrateur (de son personnel).
Et ces quatre fonctions ont chacune une valeur essentielle dans l’existence et le développement de l’équipe.
La défaillance de l’une d’entre elles peut conduire à l’échec.

Le Producteur aime produire des résultats concrets. Impatient, actif et toujours en mouvement, le Producteur est trop occupé pour « perdre son temps » en réunions , en classement  ou en planification. Il préfère être sur le terrain pour obtenir des résultats concrets. Il se concentre sur ce qu’il fait, car cela rend l’organisation efficace.

Qualités requises : sérieux, logique, ordonné, capable de créer une organisation efficace, responsable par rapport aux délais, à la qualité, etc…

L’Administrateur aime organiser, 
s’assure que des plans sont établis et suivis. Précis et méticuleux, l’Administrateur crée des méthodes et des procédures. Analytique et logique, il aime voir tourner l’organisation à un rythme régulier. Pour lui, le respect du timing est primordial et il voudrait que les autres le respectent également. Les Administrateurs se plaisent dans les fonctions qui ont besoin de réflexion et de précision, telle que la gestion.

Qualités requises : patient, respectueux des règles, sachant éviter la bureaucratie, se concentrer sur des tâches souvent peu passionnantes parce que répétitives, examiner toutes les facettes d’un dossier compliqué et ne rien négliger, etc..

L’Entrepreneur 
est plein d’idées, demandant toujours « pourquoi ? » ou « pourquoi pas ? ». Visionnaire, avec des projets et des plans d’action, énergique et enthousiaste, l’Entrepreneur entraine les autres dans ses propositions. Un Entrepreneur aime avoir une vision à long terme et la faire partager à ses collaborateurs. Il fait preuve de créativité et prend des risques. Les Entrepreneurs sont charismatiques et trouvent des idées pour de nouveaux projets, de nouvelles approches face aux problèmes.

Qualités requises : créativité, fonceur, croire en son idée et avoir l’énergie de la porter jusqu’au bout, intuition, observation, courage pour prendre des risques, etc..

L’Intégrateur 
est orienté vers les gens. Il aide les collaborateurs à se sentir impliqués. Les Intégrateurs valorisent l’entente sociale et recherchent le travail d’équipe harmonieux. L’Intégrateur est un manager agéable et compréhensif, qui valorise la coopération. Il préfère rechercher le consensus au lieu de défendre une position forte contre les autres. Sa préoccupation première est d’aider son équipe à fonctionner ensemble. Les Intégrateurs sont attirés par les fonctions en relation avec les gens, comme les ressources humaines.

Qualités requises : le sens des relations humaines, donner du temps aux salariés qui ont besoin d’aide, d’un conseil, créer du lien, développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise, traiter les différends avant qu’ils ne se développent, etc..

En résumé, les quatre fonctions pour un manager :
• Producteur = quoi faire ?
• Administrateur = comment faire ?
• Entrepreneur = vers où aller ?
• Intégrateur = avec qui ?

La plupart des personnes possèdent naturellement certaines de ces qualités de management.
Une combinaison de chacun des quatre types compose notre profil PAEI individuel.
Et il n’y a aucune bonne ou mauvaise combinaison.
Cependant tout le monde a au moins un type dominant, et souvent un type secondaire.

Plus vous saurez puiser votre management dans chacun des quatre styles, plus vous pourrez faire face efficacement à une variété de situations.
Et par conséquent, être un meilleur responsable.

Au-delà de votre profil PAEI actuel, vous pouvez efficacement enrichir votre profil par l’étude et la pratique des divers styles afin d’être un meilleur manager demain.

* D’après Ichak Adizes
Ichak Adizes est un consultant américain spécialisé dans le management des entreprises, auteur de cette méthode à la fois simple et originale.

A lire : « L’ère du travail en équipe » Ichak Adizes – Ed. d’Organisation

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