Le blog de manager-positif.com

– Depuis combien de temps êtes-vous dans le poste que vous occupez ?
– Qu’est-ce qui vous plait réellement dans votre quotidien ?
– Qu’aimez-vous le plus dans les responsabilités qui vous reviennent ?
– Sur une échelle de 1 à 10, où situez-vous la satisfaction qui vous habite à la fin de vos journées ?

Si vous avez du mal à vous sentir enthousiaste et optimiste face à ces questions, il est peut-être temps de revenir à la source…
À la source de la décision qui vous a fait dire oui à ce poste.

Avec le temps, il est normal que vous perdiez un peu de vue ce qui vous a fait prendre la décision de choisir le poste que vous occupez actuellement. Cependant, il est moins normal de vous sentir complètement déconnecté de ce qui vous a amené là où vous êtes. Si c’est le cas, c’est que votre attention s’est détournée de ce qui vous propulsait vers l’avant. Parfois, les obstacles et les enjeux occupent une place un peu trop grande dans nos esprits et nous perdons de vue les joies et les plaisirs liés à nos rôles et responsabilités.

Souvenez-vous que personne ne vous attache à votre poste si vous n’y êtes plus heureux. Et ce n’est ni le salaire, ni les congés, ni les avantages sociaux qui vous ramèneront dans le plaisir et la satisfaction.
Il est prouvé que c’est le sentiment d’accomplissement et de contribution qui nous permet de nous sentir fier de nous à la fin de nos journées.

Si vous vous sentez interpellé par ce sujet, je vous invite à répondre à ces questions en vue de vous ramener aux sources :

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Cette semaine j’ai le goût de vous partager une partie d’une conférence à laquelle j’ai assisté lors de ma semaine de formation au Wisconsin.
J’ai eu le bonheur d’écouter Camille Sweeney et Josh Gosfield, auteurs de « The Art of Doing : How Superachievers Do What They Do and How They Do It So Well » (autrement dit : « L’art de faire : comment les « super-performants » font ce qu’ils font et comment ils le font si bien »)

Ils se sont donné comme mandat d’interviewer plus d’une centaine de « super-performants » à travers la planète, c’est-à-dire des gens qui ont réussi à se démarquer de façon significative dans leur domaine respectif et qui sont devenus des leaders et des modèles à suivre pour leurs pairs et leur communauté. Ils ont eu ces conversations avec des créatifs, des artistes, des athlètes, des entrepreneurs et des professionnels dans le but de découvrir la « recette » de leur évolution et de leur succès.

Suite à leurs travaux et leurs nombreuses recherches, ils en sont venus à dégager 10 grands principes que l’on retrouve chez chacun d’eux. Les voici et j’y ai ajouté des questions de coaching à la suite de chacun, pour votre réflexion et votre évolution :

1. Être dévoué à ses rêves : êtes-vous le serveur de vos rêves ou le maître de vos rêves? Créez votre vie autour de vos inspirations et non l’inverse. Quels sont vos rêves? Lequel est prioritaire à ce moment-ci?

2. Mettre à profit son intelligence : travaillez intelligemment plutôt que de travailler encore plus fort. Où travaillez-vous fort ? Et que pourriez-vous faire différemment pour travailler plus intelligemment?

3. Communauté : personne n’est une île. Vous ne pouvez accomplir vos rêves si vous ne vous entourez pas de gens pour vous aider. Entourez-vous d’un groupe de soutien. Demandez de l’aide et identifiez votre communauté. De qui et de quelle expertise auriez-vous besoin actuellement ?

4. Raconter des histoires : vous allez toucher votre communauté à travers vos histoires. Comment pouvez-vous donner de l’amplitude à vos histoires ?

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Mal mené, l’entretien annuel est source de conflit, cause de stress, et donc un élément contre productif. A l’inverse, bien préparé, bien mené, c’est un véritable levier de motivation de votre équipe, et vous aidera à en tirer le meilleur.

Si vous, manager, n’êtes pas convaincu de l’intérêt et de l’utilité de l’entretien annuel, alors comment voulez-vous que votre équipe s’y implique et s’investisse pour faire progresser l’entreprise ?

Cet article recense les erreurs fréquentes commises par les managers, qu’ils se doivent d’éviter s’ils veulent que leur campagne d’entretiens ait un effet bénéfique sur leur travail. Voici le détail des risques des entretiens pris à la légère :

– Se passer de préparation

– Mettre en avant uniquement les points négatifs

– Faire l’impasse sur les objectifs de l’année à venir

– Tomber dans les travers de « l’entretien sanction »

Négliger la préparation

En omettant la préparation individualisée de l’entretien annuel, vous risquez de perdre en crédibilité auprès de votre équipe. Vous lui envoyez un message négatif car vous lui signifiez clairement que vous n’êtes que peu concerné par son travail, et encore moins décidé à le faire progresser. Vous créez chez vos collaborateurs de l’incompréhension dans le meilleur des cas, et la volonté de quitter son poste par manque de reconnaissance de son travail dans le pire des cas.

Mettre en avant uniquement les points négatifs

Si vous restez focalisé sur les points négatifs, les échecs et vous limitez à une critique du travail de votre collaborateur, vous vous exposez à anéantir chez lui toute forme de motivation, et aurez toutes les difficultés pour le remobiliser sur les nouveaux objectifs. A vous d’aborder également les points de satisfaction. Un collaborateur en confiance sera plus enclin à recevoir les critiques et à les intégrer, et sera davantage ouvert au dialogue.

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« On ne pilote que ce que l’on mesure »
Idée reçue typique du management, ce propos se veut à la fois rassurant et évident… peut-être un peu trop. En effet, facile de mesurer la marge brute, le taux d’absentéisme, les temps passés… mais qu’en est-il de la mesure du bien-être, de la motivation ?
Voici quelques clés d’analyse.

Commandant de bord et analogie

L’idée selon laquelle on ne pilote que ce que l’on mesure est devenue « le mot d’ordre » des pros de la performance, ce qui, soit dit en passant, n’est pas entièrement faux. On peut difficilement évaluer un progrès quel qu’il soit sans le mesurer régulièrement avec les outils adéquats.

Dans cette volonté de vouloir tout mesurer en permanence, il est facile de comparer le chef d’entreprise à un commandant de bord, surveillant les instruments de mesure, ces derniers garantissant le bon fonctionnement de leur « embarcation ». Ce parallèle reste couramment utilisé dans les formations pour expliquer aux moins expérimentés les bases du pilotage de la performance et de la conception des tableaux de bord.

Pourtant, difficile de ne pas nuancer cette idée reçue par le bon sens, à savoir : « On ne mesure que ce qui est mesurable ». Et comme nous le savons tous, certains indicateurs sont des plus difficiles à mesurer.
Par exemple : peut-on mesurer le « bien-être » ?

Il existe toutes sortes d’évaluations et toutes ne sont pas quantifiées. Certaines notions de par leur subjectivité, mériteraient d’être traitées de façon qualitative.

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L’ampleur de la contribution de votre équipe à votre succès est directement proportionnelle à l’engagement de chacun vis-à-vis de son travail et vis-à-vis de l’organisation.

Il existe en effet une forte corrélation entre l’engagement des employés et des résultats financiers* :

– Si l’engagement des salariés est élevé = + 19% de résultat opérationnel et + 28% de bénéfice par action

– Par contre, si l’engagement est faible = – 32% de résultat opérationnel et – 11% de bénéfice par action

Par conséquent, le manager doit savoir insuffler par son charisme une attitude positive et énergique, faire émerger une vision commune, mettre en place et maintenir un environnement propice à l’engagement de ses collaborateurs.
Dans quel but ? Les inciter à s’investir et atteindre, voire dépasser les objectifs organisationnels.
Comment ? En étant en permanence à leur écoute, en comprenant leurs intérêts et motivations.

Comment passer du stade de manager à celui de leader charismatique ?
6 comportements essentiels sont distingués pour apprendre à devenir un leader charismatique :

1- Communiquer efficacement pour instaurer un climat de confiance et faire émerger les préoccupations de ses collaborateurs

2 -Adapter sa vision de leader en la personnalisant à celle de chaque membre de son équipe, à leurs propres intérêts (leurs objectifs, besoins, forces,…)

3 – Etre énergique et enthousiaste car les individus ont tendance à agir par mimétisme

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Parmi ses plus importantes missions, un manager doit mener régulièrement des entretiens individuels avec ses collaborateurs.
Il y a deux façons de faire : l’entretien démotivant et l’entretien motivant.

À votre avis, quel est le plus efficace ?

L’ENTRETIEN N° 1 :

– Accueil du collaborateur en 10 secondes : « Salut Gérard. Assieds-toi, j’ai à te parler. »

– Le manager donne son avis et porte un jugement sur son collaborateur : « Je ne sais pas si tu t’en es rendu compte, mais elle n’était pas terrible, ta prestation au dernier comité de crédit… D’ailleurs le chef de service m’a fait remarquer qu’avec des présentations comme ça, on ne risquait pas de rattraper notre retard sur la concurrence. » Il insiste sur les faiblesses de son collaborateur.

– Il décide et détaille le plan d’action de son collaborateur : « Désormais, je veux que tu travaille mieux tes dossiers. Reprends les supports que j’avais utilisés pour le dossier Dugenou et prépare-moi un bon projet. » Il décide d’une amélioration et explique comment y parvenir.

– Il fixe le suivi du plan d’action : « Fais-moi un brouillon et viens me le présenter avant ta prochaine intervention de mardi, je te donnerai mon avis. »

Dans ce premier cas, le manager domine par ses décisions et ne responsabilise pas son collaborateur. Ce dernier reste dans une relation de dépendance très démotivante.

L’ENTRETIEN N° 2 :

– Accueil du collaborateur, respect des rituels de communication (regard, sourire, bienveillance) : « Bonjour Philippe, comment vas-tu depuis mardi ? Veux-tu un café ? Installe-toi… » Le manager y consacre du temps, au moins 2 mn, pour créer un climat favorable à la communication et à la confiance.

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