Le blog de manager-positif.com

Yves de Montbron anime Force 9, cabinet de conseil en management. Il livre ici les grands principes de la motivation d’une équipe.

Question : Comment définiriez-vous les grands axes de la motivation, aujourd’hui ?

Yves de Montbron : La motivation en entreprise s’appuie sur deux facteurs clés. Le premier, le facteur organisationnel, c’est une organisation motivante. Une ossature claire et connue rassure les collaborateurs. L’organisation hiérarchique , par exemple, doit être définie, les systèmes de promotion transparents, etc.

Le second point concerne le relationnel. Cela va se traduire par une certaine proximité entre collaborateurs et managers, des actions de communication (réunions, entretiens individuels, etc.), et surtout par une ambiance, qu’elle soit familiale, technologique, basée sur l’émulation ou autre chose. Il n’y a rien de pire qu’une entreprise sans ambiance dans laquelle les collaborateurs ne se sentent pas membres d’une même famille.

Evidemment, il faut constamment mêler organisationnel et relationnel.

Question : Quand on évoque la motivation, on pense tout de suite à la rémunération. Cet aspect est-il toujours aussi prédominant ?

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Chacun de nous porte à son côté une étrange besace, invisible mais bien réelle. C’est une sorte d’estomac psychologique qu’il nous faut remplir sous peine de s’étioler, déprimer, se démotiver, etc.

La théorie dit que l’on peut remplir une besace de quatre façons : avec la reconnaissance pour ce que nous faisons, soit positive (« superbe travail, cher Jean-Paul ! »), soit négative (« pas fameux votre rapport, M. Dupont… ») ; ou avec la reconnaissance pour qui nous sommes, positive (« Sylvie, vous êtes une fille fan-tas-ti-que ») ou négative (« M. Duchemolle, vous êtes définitivement stupide »). Cette dernière a des effets ravageurs, elle est le poison des relations.

La pratique confirme la théorie. Il faut remplir la besace. Comme il est plus facile de recevoir des critiques que des félicitations, un phénomène curieux se produit : si on ne sait pas remplir sa besace en positif, nous nous débrouillons pour la remplir en négatif en développant à cet effet des stratégies inconscientes et souvent de longue haleine.

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Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.

Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.

- En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?

- Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.

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