Travail d'équipe« La plupart des gens s’efforcent de passer à travers leur journée. Les gens passionnés s’efforcent d’apprendre de chaque journée »

Si la foi peut soulever les montagnes, la motivation issue du travail d’équipe permet de surmonter tous les obstacles.

Le plaisir au travail est une source de motivation et de satisfaction primordiale pour assurer la performance et la fidélité des collaborateurs.
Découvrez comment développer la motivation par le travail d’équipe.

Pour réussir, les entreprises ont bien compris qu’il est indispensable d’avoir des collaborateurs motivés.

Le personnel engagé a une efficacité supérieure à celui des non engagés. Cette formule est maintenant acceptée comme une réalité, grâce à de nombreuses expérimentations qui valident la relation entre l’engagement des équipes envers leur entreprise et sa réussite économique.

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Les salariés ne sont pas assez informés ni suffisamment écoutés par leur hiérarchie. Dans un contexte de tension salariale, la démotivation guette les troupes.

Les relations salarié-manager se détériorent. Si les salariés demeurent majoritairement (à 78%) satisfaits de leur travail, les rapports qu’ils entretiennent avec leur supérieur direct ont pâti de la crise, souligne une étude réalisée par BVA pour le cabinet de conseil BPI. Aujourd’hui, ils ne sont plus que 22% à avoir une très bonne opinion de leur manager, soit une chute de dix points par rapport à 2007.

Les qualités managériales attendues par les salariés — l’écoute, la capacité à motiver, à parler vrai, à admettre ses erreurs, à instaurer une relation de confiance… — sont hélas celles qui font le plus défaut à leurs supérieurs.

Les salariés d’aujourd’hui sont plus attentifs aux qualités humaines de leur chef direct, les compétences techniques passant au second plan. Un sondage Mediaprism Group s’est même essayé à faire comparer le manager idéal avec un animal : l’animal le plus cité était un Saint-Bernard !

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Moins d’un tiers des salariés est heureux au travail, c’est une des constatations du baromètre 2011 EdenRed Ipsos réalisé auprès des salariés français.

Seuls 31% des salariés déclarent être « souvent heureux au travail », le plus bas niveau depuis 2007.

Les salariés sont également de plus en plus nombreux à indiquer que leur motivation au travail baisse : 40% contre 35% en 2007.

À noter le principal facteur de démotivation : « Le manque de reconnaissance » à 26%, en progression de 7 points depuis 2010 ! (voir illustration)

Encore plus inquiétant : le malaise chez les cadres supérieurs qui, pour près de 30% estiment être sur-impliqués dans leur travail…

Selon le baromètre Ipsos, on fait un triple constat :

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Yves de Montbron anime Force 9, cabinet de conseil en management. Il livre ici les grands principes de la motivation d’une équipe.

Question : Comment définiriez-vous les grands axes de la motivation, aujourd’hui ?

Yves de Montbron : La motivation en entreprise s’appuie sur deux facteurs clés. Le premier, le facteur organisationnel, c’est une organisation motivante. Une ossature claire et connue rassure les collaborateurs. L’organisation hiérarchique , par exemple, doit être définie, les systèmes de promotion transparents, etc.

Le second point concerne le relationnel. Cela va se traduire par une certaine proximité entre collaborateurs et managers, des actions de communication (réunions, entretiens individuels, etc.), et surtout par une ambiance, qu’elle soit familiale, technologique, basée sur l’émulation ou autre chose. Il n’y a rien de pire qu’une entreprise sans ambiance dans laquelle les collaborateurs ne se sentent pas membres d’une même famille.

Evidemment, il faut constamment mêler organisationnel et relationnel.

Question : Quand on évoque la motivation, on pense tout de suite à la rémunération. Cet aspect est-il toujours aussi prédominant ?

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La besace de la motivation   22 mars 2010

Chacun de nous porte à son côté une étrange besace, invisible mais bien réelle. C’est une sorte d’estomac psychologique qu’il nous faut remplir sous peine de s’étioler, déprimer, se démotiver, etc.

La théorie dit que l’on peut remplir une besace de quatre façons : avec la reconnaissance pour ce que nous faisons, soit positive (« superbe travail, cher Jean-Paul ! »), soit négative (« pas fameux votre rapport, M. Dupont… ») ; ou avec la reconnaissance pour qui nous sommes, positive (« Sylvie, vous êtes une fille fan-tas-ti-que ») ou négative (« M. Duchemolle, vous êtes définitivement stupide »). Cette dernière a des effets ravageurs, elle est le poison des relations.

La pratique confirme la théorie. Il faut remplir la besace. Comme il est plus facile de recevoir des critiques que des félicitations, un phénomène curieux se produit : si on ne sait pas remplir sa besace en positif, nous nous débrouillons pour la remplir en négatif en développant à cet effet des stratégies inconscientes et souvent de longue haleine.

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Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.

Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.

– En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?

– Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.

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