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63 % des salariés veulent s’impliquer pour vaincre la crise…

Selon un sondage du cabinet Towers Watson, deux salariés sur trois en grande entreprise veulent s’impliquer davantage dans leur travail pour surmonter la crise.

Seul hic : la même enquête indique que, à 66%, ils ne savent pas en quoi leur service contribue au succès de leur société…

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment montrez-vous à vos collaborateurs leur contribution au succès collectif ?
Comment l’entreprise leur offre de la reconnaissance ?

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Si les thèmes du management et de la motivation vous intéressent, téléchargez un ebook gratuit sur www.manager-motiver.com

Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.

Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.

– En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?

– Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.

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PARLEZ MOINS DE…     PARLEZ PLUS DE…

Défauts                                           Qualités

Reproches                                     Félicitations

Passé                                               Futur

Ce qu’on n’a pas fait                  Ce qu’on va faire

Pourquoi on n’a pas fait          Comment on va faire

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Un exemple intéressant de management et de motivation des collaborateurs dans le groupe Auchan :

L’engagement et la motivation des salariés sont les fruits de la confiance et de la responsabilisation de la part du management. Le processus est véritablement gagnant-gagnant puisque tout le monde y trouve son compte : l’entreprise, les salariés et… les clients !

Est-ce que cette vidéo vous a intéressé ?
Comment pouvez-vous appliquer un ou deux de ces principes dans votre entreprise, votre service ?
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Une qualité essentielle pour être et rester un manager positif, c’est d’avoir confiance en l’avenir.
Martin Seligman*, psychiatre américain travaille depuis des années sur la psychologie positive, ou l’art d’être heureux…

L’art d’être positif

Son constat est que les personnes réussissant le mieux leur vie sont aussi les plus positives. Cette attitude positive est constituée de plusieurs facettes très différentes et l’une d’elles est notre façon d’appréhender le monde.

Certaines personnes, très positives, pensent que le monde est bon pour elles. Ainsi, quand elles rencontrent une difficulté, elles pensent intimement que cette difficulté est passagère. Et sans danger.

Ainsi, Martine voit son manager se mettre en colère. Elle pense « il a l’air de mauvaise humeur aujourd’hui, il a peut-être appris une mauvaise nouvelle… Voyons comment je peux l’aider à surmonter ce moment difficile…». François, dans la même situation, pense différemment : « les managers ont le pouvoir, alors, ils en profitent. Évitons d’avoir à faire avec lui aujourd’hui… ».

Vous constatez immédiatement que leur vision du monde est différente. La première est positive et n’empêche pas d’avancer. La seconde est négative et inhibitrice de l’action.

La première est basée sur un « crédit d’intention », la seconde sur un « procès d’intention »

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