Astérix et le leadership 24 septembre 2014
Pourquoi Astérix n’est-il pas chef ?
Dans son livre Du conflit à la motivation[1], Yves Enrègle utilise l’exemple d’Astérix pour proposer une certaine façon de décomposer le pouvoir. Pourquoi le village gaulois résiste-t-il victorieusement à l’envahisseur ? Parce qu’il combine habilement cinq types de pouvoir, répond Yves Enrègle.
Le pouvoir de compétence
Le premier atout majeur dans le jeu du village est Obélix. Pourquoi ? Parce que Obélix est fort. Il peut tout faire. On lui demande de déraciner un arbre, il le fait, on lui demande de transporter un menhir, il le fait. Parce qu’il est tombé dans la marmite de la potion magique étant petit, il jouit d’une force absolue. Obélix a le pouvoir de la compétence dans cet univers régulé par la force. Mais Obélix souffre d’un handicap qui l’empêche de prétendre à de hautes fonctions. Il n’est pas bien intelligent. Il sait tout faire mais il ne sait pas ce qu’il faut faire. Il possède une compétence mais il lui manque le discernement. Dès qu’il est seul, il fait des bêtises. C’est pourquoi il est accompagné d’Astérix.
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Les atouts des managers introvertis 10 septembre 2014
Ce mois-ci, j’ai été particulièrement intéressé par l’article : « Les vertus retrouvées des managers introvertis » dans le magazine « Management » de septembre 2014.
Au début du 20ème siècle, Carl Gustav Jung a identifié deux profils de personnalité bien distincts :
– D’un côté les extravertis qui ont besoin d’être dans un environnement stimulant, de beaucoup parler, de convaincre par leur enthousiasme, qui réfléchissent à voix haute et décident vite.
– D’un autre côté, les introvertis qui ont besoin d’écouter, de réfléchir avant de parler et de mûrir avant de décider. Les introvertis puisent son énergie dans le silence et le retrait.
Aujourd’hui, dans l’entreprise, après des années de glorification des extravertis, champions de la confiance en soi, de l’énergie et de la séduction, on redécouvre les vertus des introvertis.
En effet, leur style de management, fondé sur l’écoute, l’attention aux autres et la valorisation de l’équipe, est particulièrement apprécié de leurs collaborateurs dans une période où la motivation des équipes et la qualité de la relation sont essentielles.
D’ailleurs, selon l’institut américain « The industrial and organisational psychology », un dirigeant sur deux et six managers sur dix seraient des introvertis.
Charte de relation de vie dans mon entreprise… 2 septembre 2014
« Quelle que soit ma formation, quel que soit le poste que j’occupe, quelle que soit mon ancienneté, j’ai besoin d’être reconnu comme une personne.
J’ai aussi besoin d’être valorisé, gratifié dans ce que je fais. Oui, j’ai besoin que quelqu’un me renvoie de temps en temps une image positive, pour dépasser mes limites.
J’ai besoin d’être informé, consulté parfois, pour tout ce qui concerne l’évolution de mon travail, de mon poste, de mes responsabilités.
J’ai besoin d’un positionnement clair de la part des personnes en autorité, pour tout ce qui touche à mes devoirs (mes engagements envers l’équipe, l’institution ou la société dans laquelle je travaille).
J’ai besoin d’un positionnement clair également sur mes droits (engagement de l’institution ou de la société à mon égard). Je ne veux pas être l’objet de la fluctuation des désirs et des peurs de chacun, au moindre malentendu, à la moindre maladresse ou au moindre incident.
J’ai besoin que mon point de vue soit entendu, même s’il n’est pas toujours retenu.
Devenir une « entreprise libérée » en trois étapes 27 juin 2014
Et si on arrêtait de manager l’entreprise pour les 3% de tire-au-flanc qu’elle emploie ?
Et si le management, ça n’était plus dire quoi faire à ses équipes, mais favoriser leur prise d’initiative ?
Et si l’entreprise adoptait, enfin, la démocratie ?…
Certaines ont fait ce pari et s’en portent plutôt bien. Ce sont les « entreprises libérées ».
Voici les étapes pour faire la révolution managériale dans votre entreprise.
L’entreprise traditionnelle, pyramidale et hiérarchisée montre ses limites en temps de crise: manque de flexibilité, d’innovation… De plus en plus, les organisations cherchent des modèles alternatifs, plus souples, où les salariés retrouveraient leur implication. L’entreprise « libérée » est un de ces modèles. Il ne s’agit pas d’une organisation auto-gérée à tendance anarchiste, mais bien d’une structure nouvelle, qui favorise la prise d’initiative.
Un manager créateur d’environnement
La première étape pour « libérer » une entreprise et ses salariés, c’est de s’assurer qu’ils sont réellement traités de la même façon. Isaac Getz, professeur de leadership et d’innovation à l’ESCP Europe, appelle cela l’égalité intrinsèque. Il ne s’agit pas d’égalité hommes-femmes ou entre les minorités, mais du fait que tous les salariés d’une entreprise ont droit au même respect, à la même considération et la même bienveillance de la part de l’organisation.
« Quand un PDG a un étage réservé pour lui en haut d’une tour de la Défense, comment voulez-vous que ses salariés aient l’impression que l’entreprise a la même considération pour tous ses membres ? », interrogeait Isaac Getz lors de la conférence « Vers la fin du management de reporting ». Selon lui, dans les entreprises classiques, ce besoin d’égalité intrinsèque est systématiquement non assouvi : avec ses procédures parfois infantilisantes et ses managers incapables de déléguer, l’organisation transforme les salariés en simples exécutants, incapables de prendre la moindre initiative. Ce type de management revient à diriger l’entreprise « pour les 3% des employés qui ne jouent pas le jeu, tandis que l’immense majorité travaille honnêtement », conclu le co-auteur de « Liberté & Cie ».
Dans un environnement « intrinsèquement égalitaire », les salariés auront plus envie de prendre des initiatives. En Finlande, l’entreprise de nettoyage de bureaux SOL l’a bien compris. Pour apporter à ses femmes de ménage la considération dont elles manquaient, elle n’a pas hésité à bouleverser l’organisation de leur travail en leur faisant nettoyer les locaux pendant les heures de bureaux. Cette petite révolution a déclenché une série d’innovations de la part des femmes de ménage, qui représente aujourd’hui 15% de la marge de l’entreprise.
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Le Management Post-Moderne 2 juin 2014
Avec l’irruption d’internet et des réseaux sociaux, l’arrivée de la génération Y dans l’entreprise et les exigences de performances de plus en plus élevées vis-à-vis des équipes, nous devons penser le management autrement.
Il devient urgent de faire émerger une nouvelle façon de mobiliser les équipes au sein des organisations pour ré-enchanter la relation manager-managé.
Ce nouveau mode de management exige une curiosité tournée vers l’individu et une capacité d’adaptation à l’environnement changeant dans lequel les collaborateurs évoluent désormais.
Nous devons changer nos modes de management.
La fin d’une époque
La société moderne issue du contrat social traditionnel est en déclin.
Aujourd’hui, la société postmoderne est composée d’une myriade de tribus différentes, qui ont des attentes et des modes de fonctionnement différents.
L’assimilation, l’intégration et l’homogénéisation saturent, et le système se fragmente.
Ce mouvement s’accompagne du passage d’un individu moderne assez stéréotypé à une personne postmoderne aux multi-appartenances éphémères et fluctuantes.
Politiquement, économiquement, philosophiquement, les communautés constituent une mosaïque hétérogène. Cette mosaïque, qui prend chaque jour un peu plus racine, transforme nos entreprises et tout notre environnement.
Comment le manager peut-il tenir compte de ces mutations ?
L’avènement d’une autre raison
La transformation de l’économie moderne a tué la valeur artisanale du travail et soumis le travail industriel à des rendements intenables sur le long terme.
Il s’ensuit des pertes de repères (travail-famille-entreprise), des pertes de valeurs (effort, volonté, persévérance) et des crises idéologiques (socialisme, libéralisme) qui ont ébranlé la société, les managers et toutes les certitudes du management industriel, taylorien et mécaniste.
Appliquées au management, ces transformations demandent :
– de passer d’un management purement mécanique à un management plus biologique,
– d’un management collectif dogmatique à un management personnalisé porteur de sens,
– d’un management « étouffant » à un management « englobant » qui réconcilie rayonnement individuel et force collective.
Le déploiement de ce management postmoderne constitue une bouffée d’oxygène pour la compétitivité et le bien-être au travail. En effet, le quotidien devient beaucoup plus florissant quand la raison se teinte de passion.
Un livre pour explorer de nouvelles pistes…
Dans « Le Management Post-Moderne, un nouveau mode de management des hommes et des organisations », vous trouverez une description passionnante des profondes mutations que vivent nos entreprises, et des pistes de réflexion et d’action pour réenchanter votre management.
L’enjeu, c’est la performance de vos équipes et la motivation de vos collaborateurs.
Dans la compétition moderne, c’est ce qui fait la différence entre la prospérité et la mort d’une entreprise.
« Le Management Post-Moderne, un nouveau mode de management des hommes et des organisations »
par Pierre-Olivier Gros, avec une préface de Marc Halévy.
Livre pdf, 110 pages format 21 x 29,7 cm
Téléchargement immédiat dès votre commande enregistrée.
Découvrez cet ouvrage ici : Management-Post-Moderne
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Les 7 clés de la confiance en management 31 janvier 2014
Dans ce billet, découvrez 7 clés qui permettent au manager de créer de la confiance et de jouer pleinement son rôle.
1. Mettre en cohérence les paroles et les actes
Nous travaillons souvent en réseau, à distance. Or, nous ne pouvons travailler efficacement que si nous avons confiance dans ce que les autres font et disent, loin de nous, à une autre place que la nôtre. Pour cela il faut d’abord se synchroniser avec une intention collective, au-delà de nos différences et de nos distances. Cette synchronisation autour de cette intention collective est aussi le garant que la parole de chacun soit crédible et que tout acte soit un vrai engagement.
La clé de la cohérence : en tant que manager, pour mettre en cohérence les paroles et les actes, un choix est à faire : soit je prends le risque de divergences grandissantes entre les intentions individuelles par absence ou faiblesse d’intention commune claire, soit je prends le risque de mettre la question de l’intention collective sur le tapis quitte à voir certains membres de la tribu se désolidariser de l’intention commune. Dans les deux cas, le risque est important et se ramène, en somme, à un risque d’éventuel éclatement (immédiat ou différé) d’une partie de la tribu. A partir du moment où dans tous les cas de figure ce risque existe, autant expliciter clairement et rapidement l’intention collective en étant donc sélectif et électif. Le courage managérial est l’indispensable compagnon de route de la confiance managériale.
2. Mettre en œuvre une co-responsabilité
Co-opération, co-construction, approches collaboratives, bonnes pratiques, partages d’expérience… C’est tendance, n’est-ce pas ? Peut-être mais c’est surtout nécessaire car la co-responsabilité est un ressort profond de la confiance. Le modèle mutualiste est un excellent contrepoids à nos activités souvent individualistes, voire solitaires. Etre acteur, créateur, c’est être responsable, mais pas tout seul ! Plus que jamais, un loupé, une réussite de l’autre nous impacte tous. Mais quand nous partageons idées, projets, réalisations, nous passons d’une culture du « JE » à une culture du « NOUS ». Je ne travaille véritablement dans et pour une équipe que si je travaille avec l’équipe. Savoir que l’autre partage ma responsabilité est un vecteur puissant de confiance mutuelle.
La clé de la co-responsabilité : en tant que manager, si je souhaite co-responsabiliser alors je dois co-construire ! J’ai une idée, un projet, une conviction ? J’en parle, j’implique et je responsabilise très vite mon entourage, mes collègues et mes réseaux. Non seulement mon projet s’affinera mais en plus je me fabrique mes premiers ambassadeurs et mes premiers haut-parleurs… Cerise sur le gâteau, l’intention collective se précisera au travers de cette co-construction et donnera un élan fort à mon projet ou à mon idée grâce à cette co-responsabilisation sur le résultat
"Managez efficacement votre équipe, motivez durablement vos collaborateurs"
"Pourquoi vos équipes résistent au changement et comment vaincre cet obstacle"
"Se former efficacement par les conférences"