Le blog de manager-positif.com

Qu’ont en commun Steve Jobs, Bill Gates ou Richard Branson ?
Ce sont des leaders qui innovent et entrainent avec eux des milliers de collaborateurs heureux et motivés.
Ils gagnent des millions de dollars en rendant leurs clients et leurs collaborateurs heureux.

Le livre « 10 règles pour avoir des collaborateurs heureux et performants » vous amène à découvrir 10 règles suivies par ces grands leaders pour réussir.

Extraits du chapitre 6  « Donner une vision » :
Le surfer d’argent
« Je crois fermement que les braves peuvent ne pas vivre longtemps, mais que les prudents ne vivent pas du tout. » Richard Branson
Pour Richard Branson, le créateur de l’empire Virgin, l’esprit d’entreprise consiste à foncer en partant de ses passions et ses valeurs.

« Si vous faites une chose que vous aimez et dans laquelle vous croyez, alors vous réussirez probablement ». Prendre du plaisir ! Tel est le leimotiv de l’entrepreneur excentrique, accro aux fêtes extravagantes et aux exploits sportifs les plus insensés : traverser la manche en kitesurf ou en voiture amphibie, battre le record de la traversée de l’Atlantique en hors-bord ou dans une montgolfière qui vole à 200km/h… « Juste pour m’amuser ! » explique-t-il, son expression fétiche.

Lire la suite de cette entrée »

La situation est malheureusement fréquente : l’équipe que l’on dirige ou à laquelle on participe n’en est pas une. Soit c’est un héritage du passé que l’on trouve en arrivant, soit on a laissé les choses aller et les tensions s’installer.

Les symptômes sont connus. En apparence, tout se passe sans accrocs.
Mais les vrais sujets de désaccords sont escamotés au niveau des chefs, dégénérant ainsi en conflits au sein des équipes. Les blocages se multiplient ainsi que les demandes d’arbitrage. En attendant, chacun se replie sur son équipe, y trouvant un réconfort et une complicité construite, du moins en partie, aux dépens des autres. Tous se convainquent qu’eux-mêmes et leurs troupes font du bon travail.

Les problèmes, ce sont les autres : laissons les process régler les interactions.
Le manager confronté à une telle situation est tenté, dans un premier temps, de chercher des « responsables ». La structure l’oriente pour désigner l’un ou l’autre, souvent des personnalités fortes ayant poussé plus loin la logique de la règle implicite qui a conduit à l’enlisement. Il est tentant de se débarrasser de ces boucs émissaires tout désignés. En faisant un exemple, on pourrait inciter les autres à changer. Cependant, cette solution, simple, expéditive et parfois indispensable, ne doit jamais être privilégiée dans un premier temps. Car le constat du dysfonctionnement et de ses conséquences doit être partagé par tous les protagonistes. C’est une bonne base pour faire réfléchir chacun à l’intérêt du travail en équipe.

Lire la suite de cette entrée »

Ce mois-ci, j’ai été particulièrement intéressé par l’article : « Apprenez à développer votre capacité d’empathie » dans le Hors-Série du magazine « Management  » de novembre-décembre.

Le terme «empathie» a été inventé il y a plus d’un siècle, mais il désigne une qualité très ancienne : la capacité de se mettre à la place de l’autre pour tenter de comprendre son point de vue, ses émotions et ses sentiments, et se comporter en conséquence.

Longtemps ignorée dans l’entreprise, qui est plutôt un lieu d’individualisme et de compétition, l’empathie gagne du terrain et se révèle payante.

Des chercheurs de l’Australian School of Business ont ainsi constaté la corrélation entre «leadership compassionnel» et productivité d’une équipe.

L’empathie n’est plus seulement vue comme un trait de caractère mou mais comme une véritable compétence managériale susceptible d’engendrer des profits.

Les mécanismes de l’empathie sont aujourd’hui bien connus. Cette disposition pour partie innée comporte un volet conscient et un volet inconscient. Si l’empathie est naturellement plus présente chez certains individus, les neurosciences ont mis en évidence qu’elle pouvait s’acquérir et se développer. En effet, hormis les sociopathes, 99% des être humains ont la capacité d’être empathiques.

Le psychologue Simon Baron-Cohen, spécialiste de l’autisme à l’université de Cambridge, a élaboré une théorie qui classe les individus en deux grandes familles en fonction de leurs aptitudes cérébrales : les «empathisants» et les «systémisants».

Les «empathisants» (parmi lesquels on trouve davantage de femmes) sont plus intuitifs, sont réceptifs aux émotions et au langage non-verbal.

Les «systémisants» (à dominante masculine) privilégient la logique, les procédures et l’analyse des phénomènes.

Lire la suite de cette entrée »

Une entreprise n’est dynamique que si ses équipes partagent et s’entraident.
Même si cela ne paraît pas toujours productif.

La générosité est la clé de voûte de la réussite d’une entreprise.
Lorsqu’ils donnent et qu’ils reçoivent – le fameux renvoi d’ascenseur -, les employés s’investissent dans la réalisation de leurs objectifs.

Pourtant souvent les managers dissuadent leurs employés de consacrer de trop longues minutes à leur pause café ou imposeront le silence dans les bureaux.
Ils sapent le désir d’appartenance à une communauté et détruisent le lien social qui anime les relations.
Or, en réduisant les interactions entre les membres d’une équipe, l’aliénation prend le pas sur le volontarisme.
Les équipes se désengagent, ne voyant pas d’intérêt à s’investir plus que nécessaire.

Lire la suite de cette entrée »

Évidemment il y a autant de façons de manager que de managers. Et ceux d’hier n’ont plus rien à voir avec ceux d’aujourd’hui. Keljob a enquêté sur les qualités d’un super boss.

« Il y a une évolution mondiale aussi bien dans l’entreprise qu’en dehors », observe Meryem Le Saget. Auteure du guide Le Manager intuitif, cette consultante détaille une évolution anticipée depuis le siècle dernier : « l’anthropologue américain Joseph Campbell avait prédit qu’à partir du moment où le monde entier serait connecté, il serait de plus en plus difficile de s’octroyer le droit de diriger les autres sans les laisser s’exprimer. » D’aucuns appellent cela aujourd’hui le management « wikipédié », allusion à la célèbre encyclopédie participative en ligne. « On est ainsi passé du leader tout-puissant au management plus collaboratif, où chacun peut faire entendre sa voix. Et même si la génération Y a été la première à demander ce changement, cette exigence s’est aujourd’hui étendue à l’ensemble des salariés. » Ou comment le management vertical est devenu plus horizontal…

Seuls 19 % des salariés satisfaits de leurs managers
Les Français sont-ils satisfaits de leur boss ? La question mérite d’être posée pour éclairer les n+1. Selon une récente étude BPI group avec l’institut BVA, seuls 19 % des salariés de l’Hexagone affichent une « très bonne opinion » à leur encontre. Or 75 % des sondés reconnaissent à leurs managers un impact « significatif ou très significatif » sur leur attachement à l’entreprise ! « La crise est passée par là, analyse Valérie Ader, fondatrice du cabinet de conseil Colombus Consulting, spécialisé dans l’accompagnement des organisations. Quand les dirigeants donnent des coups de barre, les managers intermédiaires subissent de plein fouet les turbulences. Ils ont souvent eu le mauvais rôle et dû appliquer des décisions par forcément très agréables. »

Lire la suite de cette entrée »

Jack Denfeld Wood étudie le leadership à partir des univers dont est issu ce concept : l’univers politique et l’univers militaire.

Quand il demande dans ses séminaires de citer des leaders hors du commun, les noms qui reviennent le plus souvent sont [1] : Hitler, Churchill, Staline, Patton, de Gaulle, Napoléon, Gengis Khân, Alexandre le Grand, Hannibal, Lénine, Jules César, John F. Kennedy, Eisenhower, Rommel, Mao Zedong, Mahatma Gandhi, Margaret Thatcher, Martin Luther King.

Cette liste ne compte aucun manager, aucun chef d’entreprise. On trouve essentiellement des hommes politiques dont la plupart se sont illustrés dans le domaine militaire (quand ils ne lui doivent pas leur carrière politique) et deux militaires dont les incursions dans le domaine politique ont été particulièrement calamiteuses (Rommel et Patton).
Ceci montre que l’organisation cherche un modèle de leadership hors d’elle-même. Elle ne sert pas de modèle mais cherche à dépasser l’utilitarisme qui est sa seule raison d’être par une légitimité d’emprunt où le leader digne de son rôle historique donne à l’organisation cette dimension morale dont l’absence entache si manifestement sa légitimité.

L’autre piste ouverte par cette question est casuistique. On peut utiliser les exemples comme autant de cas qui permettent de préciser le contenu du leadership. Voici ce qu’il en sort :

– Le leader joue un rôle décisif. C’est une façon de dire qu’il détient le pouvoir.

Lire la suite de cette entrée »