Le blog de manager-positif.com

Évidemment il y a autant de façons de manager que de managers. Et ceux d’hier n’ont plus rien à voir avec ceux d’aujourd’hui. Keljob a enquêté sur les qualités d’un super boss.

« Il y a une évolution mondiale aussi bien dans l’entreprise qu’en dehors », observe Meryem Le Saget. Auteure du guide Le Manager intuitif, cette consultante détaille une évolution anticipée depuis le siècle dernier : « l’anthropologue américain Joseph Campbell avait prédit qu’à partir du moment où le monde entier serait connecté, il serait de plus en plus difficile de s’octroyer le droit de diriger les autres sans les laisser s’exprimer. » D’aucuns appellent cela aujourd’hui le management « wikipédié », allusion à la célèbre encyclopédie participative en ligne. « On est ainsi passé du leader tout-puissant au management plus collaboratif, où chacun peut faire entendre sa voix. Et même si la génération Y a été la première à demander ce changement, cette exigence s’est aujourd’hui étendue à l’ensemble des salariés. » Ou comment le management vertical est devenu plus horizontal…

Seuls 19 % des salariés satisfaits de leurs managers
Les Français sont-ils satisfaits de leur boss ? La question mérite d’être posée pour éclairer les n+1. Selon une récente étude BPI group avec l’institut BVA, seuls 19 % des salariés de l’Hexagone affichent une « très bonne opinion » à leur encontre. Or 75 % des sondés reconnaissent à leurs managers un impact « significatif ou très significatif » sur leur attachement à l’entreprise ! « La crise est passée par là, analyse Valérie Ader, fondatrice du cabinet de conseil Colombus Consulting, spécialisé dans l’accompagnement des organisations. Quand les dirigeants donnent des coups de barre, les managers intermédiaires subissent de plein fouet les turbulences. Ils ont souvent eu le mauvais rôle et dû appliquer des décisions par forcément très agréables. »

Lire la suite de cette entrée »

Jack Denfeld Wood étudie le leadership à partir des univers dont est issu ce concept : l’univers politique et l’univers militaire.

Quand il demande dans ses séminaires de citer des leaders hors du commun, les noms qui reviennent le plus souvent sont [1] : Hitler, Churchill, Staline, Patton, de Gaulle, Napoléon, Gengis Khân, Alexandre le Grand, Hannibal, Lénine, Jules César, John F. Kennedy, Eisenhower, Rommel, Mao Zedong, Mahatma Gandhi, Margaret Thatcher, Martin Luther King.

Cette liste ne compte aucun manager, aucun chef d’entreprise. On trouve essentiellement des hommes politiques dont la plupart se sont illustrés dans le domaine militaire (quand ils ne lui doivent pas leur carrière politique) et deux militaires dont les incursions dans le domaine politique ont été particulièrement calamiteuses (Rommel et Patton).
Ceci montre que l’organisation cherche un modèle de leadership hors d’elle-même. Elle ne sert pas de modèle mais cherche à dépasser l’utilitarisme qui est sa seule raison d’être par une légitimité d’emprunt où le leader digne de son rôle historique donne à l’organisation cette dimension morale dont l’absence entache si manifestement sa légitimité.

L’autre piste ouverte par cette question est casuistique. On peut utiliser les exemples comme autant de cas qui permettent de préciser le contenu du leadership. Voici ce qu’il en sort :

– Le leader joue un rôle décisif. C’est une façon de dire qu’il détient le pouvoir.

Lire la suite de cette entrée »

Pourquoi Astérix n’est-il pas chef ?

Dans son livre Du conflit à la motivation[1], Yves Enrègle utilise l’exemple d’Astérix pour proposer une certaine façon de décomposer le pouvoir. Pourquoi le village gaulois résiste-t-il victorieusement à l’envahisseur ? Parce qu’il combine habilement cinq types de pouvoir, répond Yves Enrègle.

Le pouvoir de compétence

Le premier atout majeur dans le jeu du village est Obélix. Pourquoi ? Parce que Obélix est fort. Il peut tout faire. On lui demande de déraciner un arbre, il le fait, on lui demande de transporter un menhir, il le fait. Parce qu’il est tombé dans la marmite de la potion magique étant petit, il jouit d’une force absolue. Obélix a le pouvoir de la compétence dans cet univers régulé par la force. Mais Obélix souffre d’un handicap qui l’empêche de prétendre à de hautes fonctions. Il n’est pas bien intelligent. Il sait tout faire mais il ne sait pas ce qu’il faut faire. Il possède une compétence mais il lui manque le discernement. Dès qu’il est seul, il fait des bêtises. C’est pourquoi il est accompagné d’Astérix.

Lire la suite de cette entrée »

Ce mois-ci, j’ai été particulièrement intéressé par l’article : « Les vertus retrouvées des managers introvertis » dans le magazine « Management » de septembre 2014.

Au début du 20ème siècle, Carl Gustav Jung a identifié deux profils de personnalité bien distincts :

– D’un côté les extravertis qui ont besoin d’être dans un environnement stimulant, de beaucoup parler, de convaincre par leur enthousiasme, qui réfléchissent à voix haute et décident vite.

– D’un autre côté, les introvertis qui ont besoin d’écouter, de réfléchir avant de parler et de mûrir avant de décider. Les introvertis puisent son énergie dans le silence et le retrait.

Aujourd’hui, dans l’entreprise, après des années de glorification des extravertis, champions de la confiance en soi, de l’énergie et de la séduction, on redécouvre les vertus des introvertis.

En effet, leur style de management, fondé sur l’écoute, l’attention aux autres et la valorisation de l’équipe, est particulièrement apprécié de leurs collaborateurs dans une période où la motivation des équipes et la qualité de la relation sont essentielles.

D’ailleurs, selon l’institut américain « The industrial and organisational psychology », un dirigeant sur deux et six managers sur dix seraient des introvertis.

Lire la suite de cette entrée »

« Quelle que soit ma formation, quel que soit le poste que j’occupe, quelle que soit mon ancienneté, j’ai besoin d’être reconnu comme une personne.

J’ai aussi besoin d’être valorisé, gratifié dans ce que je fais. Oui, j’ai besoin que quelqu’un me renvoie de temps en temps une image positive, pour dépasser mes limites.

J’ai besoin d’être informé, consulté parfois, pour tout ce qui concerne l’évolution de mon travail, de mon poste, de mes responsabilités.

J’ai besoin d’un positionnement clair de la part des personnes en autorité, pour tout ce qui touche à mes devoirs (mes engagements envers l’équipe, l’institution ou la société dans laquelle je travaille).

J’ai besoin d’un positionnement clair également sur mes droits (engagement de l’institution ou de la société à mon égard). Je ne veux pas être l’objet de la fluctuation des désirs et des peurs de chacun, au moindre malentendu, à la moindre maladresse ou au moindre incident.

J’ai besoin que mon point de vue soit entendu, même s’il n’est pas toujours retenu.

Lire la suite de cette entrée »

Et si on arrêtait de manager l’entreprise pour les 3% de tire-au-flanc qu’elle emploie ?
Et si le management, ça n’était plus dire quoi faire à ses équipes, mais favoriser leur prise d’initiative ?
Et si l’entreprise adoptait, enfin, la démocratie ?…
Certaines ont fait ce pari et s’en portent plutôt bien. Ce sont les « entreprises libérées ».
Voici les étapes pour faire la révolution managériale dans votre entreprise. 

L’entreprise traditionnelle, pyramidale et hiérarchisée montre ses limites en temps de crise: manque de flexibilité, d’innovation… De plus en plus, les organisations cherchent des modèles alternatifs, plus souples, où les salariés retrouveraient leur implication. L’entreprise « libérée » est un de ces modèles. Il ne s’agit pas d’une organisation auto-gérée à tendance anarchiste, mais bien d’une structure nouvelle, qui favorise la prise d’initiative.

Un manager créateur d’environnement

La première étape pour « libérer » une entreprise et ses salariés, c’est de s’assurer qu’ils sont réellement traités de la même façon. Isaac Getz, professeur de leadership et d’innovation à l’ESCP Europe, appelle cela l’égalité intrinsèque. Il ne s’agit pas d’égalité hommes-femmes ou entre les minorités, mais du fait que tous les salariés d’une entreprise ont droit au même respect, à la même considération et la même bienveillance de la part de l’organisation.

« Quand un PDG a un étage réservé pour lui en haut d’une tour de la Défense, comment voulez-vous que ses salariés aient l’impression que l’entreprise a la même considération pour tous ses membres ? », interrogeait Isaac Getz lors de la conférence « Vers la fin du management de reporting ». Selon lui, dans les entreprises classiques, ce besoin d’égalité intrinsèque est systématiquement non assouvi : avec ses procédures parfois infantilisantes et ses managers incapables de déléguer, l’organisation transforme les salariés en simples exécutants, incapables de prendre la moindre initiative. Ce type de management revient à diriger l’entreprise « pour les 3% des employés qui ne jouent pas le jeu, tandis que l’immense majorité travaille honnêtement », conclu le co-auteur de « Liberté & Cie ».

Dans un environnement « intrinsèquement égalitaire », les salariés auront plus envie de prendre des initiatives. En Finlande, l’entreprise de nettoyage de bureaux SOL l’a bien compris. Pour apporter à ses femmes de ménage la considération dont elles manquaient, elle n’a pas hésité à bouleverser l’organisation de leur travail en leur faisant nettoyer les locaux pendant les heures de bureaux. Cette petite révolution a déclenché une série d’innovations de la part des femmes de ménage, qui représente aujourd’hui 15% de la marge de l’entreprise.

Lire la suite de cette entrée »