Le blog de manager-positif.com

Comment humaniser les rapports dans le monde professionnel ? Comment redonner du sens au travail ? Comment impliquer et motiver ses salariés autrement que par des primes et des titres ? Plusieurs entreprises, toutes signataires de l’Appel à plus de bienveillance au travail lancé par Psychologies magazine, ont mis en place des bonnes pratiques plutôt que de longs discours. Equité, responsabilisation, convivialité, équilibre vie privée/vie professionnelle, voici des idées inspirées et inspirantes pour lieux vivre sa vie au travail. Par Claire Aubé

Instaurer plus de bien-être au travail
Veiller au bien-être des salariés, c’est d’abord leur proposer un environnement de travail agréable.

Chez Bord de mer Communication, les collaborateurs ont activement participé à l’aménagement de leurs nouveaux bureaux : choix des couleurs, chauffage au bois etc… D2SI, Générali, Voyageurs du Monde mettent à disposition des salles de repos, des espaces de fitness, proposent des cours de gym ou des massages. Chez Malakoff Mederic, des conférences sur le sommeil font oeuvre de pédagogie pour les salariés ; Pepsico a développé des formations à la cohérence cardiaque et négocié le remboursement par la mutuelle, de séances chez le nutritionniste.

Le message est clair : il faut prendre soin de soi. D’ailleurs les deux associés de l’agence Interstices montrent l’exemple en partant tous les vendredi après-midi pour une randonnée dans la forêt à proximité.

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Que sont ces crises et ces mutations si ce n’est des manifestations de causes cachées, de sens à chercher ?
Revenons aux fondamentaux de l’économie car l’offre et la demande sont impactées par cinq ruptures de civilisation.

1. Rupture écologique. L’offre est liée une démographie… en croissance exponentielle dans le monde ! Quelle est son évolution sur le long terme pour savoir combien de ressources seront nécessaires ? les ressources utilisables par l’homme sont accessibles si l’on consomme d’autres ressources pour les extraire. Heureusement les renouvelables prendront le pas sur la pénurie des non renouvelables… mais pour seulement deux milliards de personnes. Nous sommes passés d’une logique de croissance à logique de pénurie. C’est la première rupture, l’écologique sur l’eau, les terres arables, les énergies fossiles

2. Rupture technologique. Le passage du mécanique au numérique, c’est 80 milliards d’emails par jour à 1000km/seconde. Notre cartographie mentale est faite d’apprentissages en lecture papier ; la génération numérique conçoit le monde différemment. Commencée en 1983, la 3è révolution informationnelle intervient après celles de l’écrit puis de l’imprimé comme l’écrivait Michel Serres dans sa Petite Poucette. Cela donne un monde plus complexe, un monde d’interconnexions. Un manager d’aujourd’hui traite autant d’informations en un jour que son homologue du début de siècle en un mois ! Nous n’avons donc plus le temps de réfléchir, d’être rationnel… Nous sommes dans un monde d’instinctivité. Nos organisations sont-elles capables de fonctionner ainsi ?

3. Rupture organique. Le passage de modèles hiérarchiques à des modèles complexes, c’est la logique de réseau pour gérer un maximum d’interconnexions.

4. Rupture économique. Le passage au modèle américain implique que, pour exister, il faut être gros en vendant beaucoup par une baisse des prix. Comment faire ?

Standardiser et baisser les coûts fixes (Ford et Taylor)… Un modèle impossible aujourd’hui : on veut des options, des produits de qualité et que nos managers réfléchissent en prenant des initiatives. Aujourd’hui c’est la valeur d’usage qui compte.

5. Rupture philosophique. On ne souhaite plus réussir dans la vie mais réussir sa vie. La valeur travail, la réussite sociale et professionnelle, le progrès humain s’éloignent pour aller vers l’épanouissement personnel et égoïste.

Ces ruptures sont une bifurcation, une mutation. Les historiens disent qu’elles arrivent tous les 550 ans, la dernière étant la Renaissance avec le passage de l’agraire au marchand, de la féodalité à l’Etat moderne. C’est dans le croisement des courbes de deux logiques, l’une naissante et l’autre déclinante qu’il y a crise. Pour en sortir, il faut construire et s’investir dans la courbe naissante, la courbe verte.

Quelles solutions aux cinq ruptures ?

– pour la pénurie, c’est la frugalité mais pas l’apologie de l’anorexie ! Faire « moins mais mieux ». Donc consommer, travailler, communiquer ainsi ;

– pour le monde numérique, c’est mettre ce monde au service de l’Homme, et rester maitre de nos pensées ;

– pour le monde organique, c’est rechercher un management aux interactions multiples, fondé sur le développement en réseau ;

– pour le passage de la logique de prix à celle de valeur, c’est devenir des virtuoses de nos vies ! Les choses qui sont difficiles à faire sont celles qui ont de la valeur, donc un prix haut. Oser le difficile pour être demandé ;

– pour « bien-vivre », c’est rechercher la spiritualité et répondre à la question du pourquoi plutôt qu’à celle du comment. Rechercher du sens pour créer de l’engagement, de la fierté.

Construisez votre courbe verte avec ces ingrédients.

Le déclin de l’ancien modèle de civilisation a commencé en 1914 et peut muter vers un nouveau modèle mature vers 2070. Les institutions anciennes sont celles nées à la Renaissance, celles qui communiquent et gouvernent aujourd’hui et qui forment les outils de régulation de l’ancien modèle. Il faut donc chausser les lunettes vertes pour voir le modèle naissant : c’est une révolution qui advient tous les 550 ans et c’est sur nous que ça tombe. Quelle chance !

Marc Halévy, physicien, philosophe et prospectiviste lors de l’Université Hommes-Entreprises du CECA, le 27 août 2014

PS : Si vous souhaitez comprendre les mutations annoncées par Marc Halévy, téléchargez ses ouvrages : « Noétique, vers la société de l’intelligence »  et  « Le grand virage des managers. Du management post-industriel au néo-management »

Et vous, qu’en pensez-vous ?
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Qu’ont en commun Steve Jobs, Bill Gates ou Richard Branson ?
Ce sont des leaders qui innovent et entrainent avec eux des milliers de collaborateurs heureux et motivés.
Ils gagnent des millions de dollars en rendant leurs clients et leurs collaborateurs heureux.

Le livre « 10 règles pour avoir des collaborateurs heureux et performants » vous amène à découvrir 10 règles suivies par ces grands leaders pour réussir.

Extraits du chapitre 6  « Donner une vision » :
Le surfer d’argent
« Je crois fermement que les braves peuvent ne pas vivre longtemps, mais que les prudents ne vivent pas du tout. » Richard Branson
Pour Richard Branson, le créateur de l’empire Virgin, l’esprit d’entreprise consiste à foncer en partant de ses passions et ses valeurs.

« Si vous faites une chose que vous aimez et dans laquelle vous croyez, alors vous réussirez probablement ». Prendre du plaisir ! Tel est le leimotiv de l’entrepreneur excentrique, accro aux fêtes extravagantes et aux exploits sportifs les plus insensés : traverser la manche en kitesurf ou en voiture amphibie, battre le record de la traversée de l’Atlantique en hors-bord ou dans une montgolfière qui vole à 200km/h… « Juste pour m’amuser ! » explique-t-il, son expression fétiche.

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La situation est malheureusement fréquente : l’équipe que l’on dirige ou à laquelle on participe n’en est pas une. Soit c’est un héritage du passé que l’on trouve en arrivant, soit on a laissé les choses aller et les tensions s’installer.

Les symptômes sont connus. En apparence, tout se passe sans accrocs.
Mais les vrais sujets de désaccords sont escamotés au niveau des chefs, dégénérant ainsi en conflits au sein des équipes. Les blocages se multiplient ainsi que les demandes d’arbitrage. En attendant, chacun se replie sur son équipe, y trouvant un réconfort et une complicité construite, du moins en partie, aux dépens des autres. Tous se convainquent qu’eux-mêmes et leurs troupes font du bon travail.

Les problèmes, ce sont les autres : laissons les process régler les interactions.
Le manager confronté à une telle situation est tenté, dans un premier temps, de chercher des « responsables ». La structure l’oriente pour désigner l’un ou l’autre, souvent des personnalités fortes ayant poussé plus loin la logique de la règle implicite qui a conduit à l’enlisement. Il est tentant de se débarrasser de ces boucs émissaires tout désignés. En faisant un exemple, on pourrait inciter les autres à changer. Cependant, cette solution, simple, expéditive et parfois indispensable, ne doit jamais être privilégiée dans un premier temps. Car le constat du dysfonctionnement et de ses conséquences doit être partagé par tous les protagonistes. C’est une bonne base pour faire réfléchir chacun à l’intérêt du travail en équipe.

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Ce mois-ci, j’ai été particulièrement intéressé par l’article : « Apprenez à développer votre capacité d’empathie » dans le Hors-Série du magazine « Management  » de novembre-décembre.

Le terme «empathie» a été inventé il y a plus d’un siècle, mais il désigne une qualité très ancienne : la capacité de se mettre à la place de l’autre pour tenter de comprendre son point de vue, ses émotions et ses sentiments, et se comporter en conséquence.

Longtemps ignorée dans l’entreprise, qui est plutôt un lieu d’individualisme et de compétition, l’empathie gagne du terrain et se révèle payante.

Des chercheurs de l’Australian School of Business ont ainsi constaté la corrélation entre «leadership compassionnel» et productivité d’une équipe.

L’empathie n’est plus seulement vue comme un trait de caractère mou mais comme une véritable compétence managériale susceptible d’engendrer des profits.

Les mécanismes de l’empathie sont aujourd’hui bien connus. Cette disposition pour partie innée comporte un volet conscient et un volet inconscient. Si l’empathie est naturellement plus présente chez certains individus, les neurosciences ont mis en évidence qu’elle pouvait s’acquérir et se développer. En effet, hormis les sociopathes, 99% des être humains ont la capacité d’être empathiques.

Le psychologue Simon Baron-Cohen, spécialiste de l’autisme à l’université de Cambridge, a élaboré une théorie qui classe les individus en deux grandes familles en fonction de leurs aptitudes cérébrales : les «empathisants» et les «systémisants».

Les «empathisants» (parmi lesquels on trouve davantage de femmes) sont plus intuitifs, sont réceptifs aux émotions et au langage non-verbal.

Les «systémisants» (à dominante masculine) privilégient la logique, les procédures et l’analyse des phénomènes.

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Une entreprise n’est dynamique que si ses équipes partagent et s’entraident.
Même si cela ne paraît pas toujours productif.

La générosité est la clé de voûte de la réussite d’une entreprise.
Lorsqu’ils donnent et qu’ils reçoivent – le fameux renvoi d’ascenseur -, les employés s’investissent dans la réalisation de leurs objectifs.

Pourtant souvent les managers dissuadent leurs employés de consacrer de trop longues minutes à leur pause café ou imposeront le silence dans les bureaux.
Ils sapent le désir d’appartenance à une communauté et détruisent le lien social qui anime les relations.
Or, en réduisant les interactions entre les membres d’une équipe, l’aliénation prend le pas sur le volontarisme.
Les équipes se désengagent, ne voyant pas d’intérêt à s’investir plus que nécessaire.

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