Le blog de manager-positif.com

Avec l’irruption d’internet et des réseaux sociaux, l’arrivée de la génération Y dans l’entreprise et les exigences de performances de plus en plus élevées vis-à-vis des équipes, nous devons penser le management autrement.

Il devient urgent de faire émerger une nouvelle façon de mobiliser les équipes au sein des organisations pour ré-enchanter la relation manager-managé.

Ce nouveau mode de management exige une curiosité tournée vers l’individu et une capacité d’adaptation à l’environnement changeant dans lequel les collaborateurs évoluent désormais.

Nous devons changer nos modes de management.

La fin d’une époque

La société moderne issue du contrat social traditionnel est en déclin.

Aujourd’hui, la société postmoderne est composée d’une myriade de tribus différentes, qui ont des attentes et des modes de fonctionnement différents.

L’assimilation, l’intégration et l’homogénéisation saturent, et le système se fragmente.

Ce mouvement s’accompagne du passage d’un individu moderne assez stéréotypé à une personne postmoderne aux multi-appartenances éphémères et fluctuantes.

Politiquement, économiquement, philosophiquement, les communautés constituent une mosaïque hétérogène. Cette mosaïque, qui prend chaque jour un peu plus racine, transforme nos entreprises et tout notre environnement.

Comment le manager peut-il tenir compte de ces mutations ?

L’avènement d’une autre raison

La transformation de l’économie moderne a tué la valeur artisanale du travail et soumis le travail industriel à des rendements intenables sur le long terme.

Il s’ensuit des pertes de repères (travail-famille-entreprise), des pertes de valeurs (effort, volonté, persévérance) et des crises idéologiques (socialisme, libéralisme) qui ont ébranlé la société, les managers et toutes les certitudes du management industriel, taylorien et mécaniste.

Appliquées au management, ces transformations demandent :
– de passer d’un management purement mécanique à un management plus biologique,
– d’un management collectif dogmatique à un management personnalisé porteur de sens,
– d’un management « étouffant » à un management « englobant » qui réconcilie rayonnement individuel et force collective.

Le déploiement de ce management postmoderne constitue une bouffée d’oxygène pour la compétitivité et le bien-être au travail. En effet, le quotidien devient beaucoup plus florissant quand la raison se teinte de passion.

Un livre pour explorer de nouvelles pistes…

Dans « Le Management Post-Moderne, un nouveau mode de management des hommes et des organisations », vous trouverez une description passionnante des profondes mutations que vivent nos entreprises, et des pistes de réflexion et d’action pour réenchanter votre management.

L’enjeu, c’est la performance de vos équipes et la motivation de vos collaborateurs.
Dans la compétition moderne, c’est ce qui fait la différence entre la prospérité et la mort d’une entreprise.

« Le Management Post-Moderne, un nouveau mode de management des hommes et des organisations »
par Pierre-Olivier Gros, avec une préface de Marc Halévy.

Livre pdf, 110 pages format 21 x 29,7 cm

Téléchargement immédiat dès votre commande enregistrée.

Découvrez cet ouvrage ici : Management-Post-Moderne 

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Dans ce billet, découvrez 7 clés qui permettent au manager de créer de la confiance et de jouer pleinement son rôle.

1. Mettre en cohérence les paroles et les actes

Nous travaillons souvent en réseau, à distance. Or, nous ne pouvons travailler efficacement que si nous avons confiance dans ce que les autres font et disent, loin de nous, à une autre place que la nôtre. Pour cela il faut d’abord se synchroniser avec une intention collective, au-delà de nos différences et de nos distances. Cette synchronisation autour de cette intention collective est aussi le garant que la parole de chacun soit crédible et que tout acte soit un vrai engagement.

La clé de la cohérence : en tant que manager, pour mettre en cohérence les paroles et les actes, un choix est à faire : soit je prends le risque de divergences grandissantes entre les intentions individuelles par absence ou faiblesse d’intention commune claire, soit je prends le risque de mettre la question de l’intention collective sur le tapis quitte à voir certains membres de la tribu se désolidariser de l’intention commune. Dans les deux cas, le risque est important et se ramène, en somme, à un risque d’éventuel éclatement (immédiat ou différé) d’une partie de la tribu. A partir du moment où dans tous les cas de figure ce risque existe, autant expliciter clairement et rapidement l’intention collective en étant donc sélectif et électif. Le courage managérial est l’indispensable compagnon de route de la confiance managériale.

2. Mettre en œuvre une co-responsabilité

Co-opération, co-construction, approches collaboratives, bonnes pratiques, partages d’expérience… C’est tendance, n’est-ce pas ? Peut-être mais c’est surtout nécessaire car la co-responsabilité est un ressort profond de la confiance. Le modèle mutualiste est un excellent contrepoids à nos activités souvent individualistes, voire solitaires. Etre acteur, créateur, c’est être responsable, mais pas tout seul ! Plus que jamais, un loupé, une réussite de l’autre nous impacte tous. Mais quand nous partageons idées, projets, réalisations, nous passons d’une culture du « JE » à une culture du « NOUS ». Je ne travaille véritablement dans et pour une équipe que si je travaille avec l’équipe. Savoir que l’autre partage ma responsabilité est un vecteur puissant de confiance mutuelle.

La clé de la co-responsabilité : en tant que manager, si je souhaite co-responsabiliser alors je dois co-construire ! J’ai une idée, un projet, une conviction ? J’en parle, j’implique et je responsabilise très vite mon entourage, mes collègues et mes réseaux. Non seulement mon projet s’affinera mais en plus je me fabrique mes premiers ambassadeurs et mes premiers haut-parleurs… Cerise sur le gâteau, l’intention collective se précisera au travers de cette co-construction et donnera un élan fort à mon projet ou à mon idée grâce à cette co-responsabilisation sur le résultat

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Après le décès de Nelson Mandela, le film Invictus repasse à la télévision. Ne le manquez pas.
C’est aussi l’occasion de publier à nouveau ce billet, qui analyse le leadership incarné par Mandela.

La finale de la Coupe du Monde de Rugby de 1995 fut perçue dans le monde entier comme un grand événement sportif. Pour l’Afrique du Sud, ce fut encore bien davantage : un tournant historique, un événement de portée nationale, qui refermerait les blessures du passé et ouvrirait de nouveaux espoirs.

Lorsque Mandela arrive au pouvoir, après 27 ans d’emprisonnement, l’Afrique du Sud est un pays meurtri, au bord de l’implosion. Pour réconcilier les ethnies, il ne suffit pas de proclamer la fin de l’apartheid. Le pays a besoin d’un symbole et d’un ferment d’unité nationale.

Pays hôte de la Coupe du Monde de Rugby, l’Afrique du Sud est automatiquement qualifiée pour la compétition. Mais les Springboks sont considérés comme une équipe mineure manquant d’expérience sur la scène internationale : à cause de l’apartheid, l’Afrique du Sud a été écartée des rencontres internationales durant des années. Personne ne croit les Springboks capables de remporter la victoire, et eux-mêmes n’y croient pas. Malgré cela, Mandela décide de miser sur une victoire des Springboks.

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– S’il continue, je le fous dehors !
– Ben quoi, raconte…
– Il fait tout dans son coin, je ne sais ni où il est ni ce qu’il fait. Agenda commun, zéro. Résultat : au retour de vacances, je rencontre X à la réunion de Direction, qui me sort fielleusement : « Très intéressante, cher ami, la position de votre collaborateur à la réunion du mois dernier où il vous remplaçait… Comment ?… Vous n’êtes pas au courant ? Ah cher collègue, il est bien dur d’être manager de nos jours ». Je l’aurais bouffé. En attendant, l’autre ne perd rien pour attendre…

Pour comprendre cette situation classique, notre manager fit appel à un consultant qui partit acheter une assiette et lui expliqua :

– Au centre de l’assiette, vous, le manager. Autour de vous, vos collaborateurs. A l’extérieur, l’environnement de l’équipe (parfois, c’est une autre Direction de votre entreprise).
Selon Eric Berne*, l’une de vos missions essentielles consiste à gérer les frontières de l’assiette :
– la frontière externe entre l’environnement et l’équipe,
– la frontière interne entre l’équipe et vous.

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Aujourd’hui, je suggère à tous les managers positifs un petit livre très tonique : « Ne me dites plus jamais bon courage » de Philippe Bloch, sous-titré « Lexique anti-déprime à l’usage des français »

Il décortique une douzaine de formules toutes faites, de « bon courage » à « ça ne marchera pas« , en passant par « c’était mieux avant« , et s’insurge contre la morosité ambiante véhiculée par notre vocabulaire quotidien.

Présentation du livre par l’éditeur :
« Vous en avez marre d’être rabat-joie, de penser triste, vivre triste, vous habiller triste ? Alors, arrêtez de parler triste ! La vie est belle, mais elle est courte. Chaque instant mérite d’être vécu intensément et apprécié à sa juste mesure. C’est possible, et il était temps de le rappeler.

Découvrez dans ce « petit » lexique douze expressions qui vous pourrissent la vie au quotidien sans même vous en rendre compte, et apprenez à vous en débarrasser au plus vite. Cela fera du bien à tout le monde et surtout, cela libérera votre énergie et vous redonnera envie de l’avenir, infiniment plus excitant que vous ne le pensez. De refaire des projets, de rêver grand, de ne plus vous accrocher à un passé révolu. Avoir peur de tout ne sert à rien, ni à personne. Alors mettez à jour votre logiciel personnel et rejoignez le camp des optimistes et des enthousiastes ! Vous le verrez, le bonheur est contagieux et il est à portée de mots…

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Quelle distinction faites-vous entre ces deux mots ?
Et quel est l’impact sur votre travail quotidien de ne pas connaître cette distinction ?

Brièvement, les tâches vous permettent d’accomplir votre mission.
Et votre mission définit vos tâches.

Où passez-vous la majorité de votre temps et de vos réflexions durant la semaine ?
Planifiez-vous un espace hebdomadaire dans votre agenda pour réfléchir sur votre mission et comment vous l’accomplissez ?

J’observe trop souvent que les organisations mettent le focus sur les tâches et non pas sur les missions que leurs dirigeants, managers et collaborateurs doivent réaliser. On délègue des tâches mais on fait rarement le lien avec la mission à accomplir et les impacts de cette mission – si elle est bien menée ou non.
Combien de fois par semaine avez-vous des conversations avec vos collaborateurs sur leur mission au sein de votre organisation, et sur la contribution qu’ils apportent à l’entreprise par cette mission ?

Les conséquences d’une gestion micro (tâches) versus une gestion macro (mission) sont habituellement une déconnection de la vision et l’absence d’un leadership inspirant de la part du manager. Pour les collaborateurs, cela se traduit souvent par un manque de clarté sur la vision, une démobilisation et une déresponsabilisation vis-à-vis des résultats.

En effet, lorsqu’ils sont trop axés sur leurs tâches, les gens se sentent déconnectés de leur mission et ont le sentiment d’être en « pilotage automatique ».

Si les missions ne sont pas régulièrement mises à l’avant-plan, comment peut-on bien exécuter ses tâches, être mobilisé par son quotidien, bien répondre aux défis et devenir un leader inspirant pour son organisation, ses patrons, ses collègues et pour soi-même ?

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