Le blog de manager-positif.com

« Les gens disent souvent que la motivation ne dure pas. Prendre un bain non plus.
C’est pour ça qu’on recommande de le faire quotidiennement. » Zig Ziglar

Jamais nous n’avons eu autant besoin de motivation dans les entreprises.

Outre les difficultés conjoncturelles, la crise est liée à une focalisation sur les difficultés (ce que l’on ne veut pas) qui génère de la peur et amplifie les problèmes. Ainsi chacun utilise son énergie pour éviter de perdre au lieu de chercher à réussir. Dans une compétition où les résultats à court terme sont souvent privilégiés au détriment du moyen et du long terme, que constatons-nous ?

Beaucoup d’entreprises consacrent leur budget de formation aux seules formations obligatoires ou à des formations techniques incontournables. Mais que deviennent les formations au management, à la communication, au leadership ?
Elles sont souvent perçues par des dirigeants focalisés uniquement sur les performances comme du temps gaspillé, des formations de confort bien souvent inutiles.

Or, si les performances économiques de l’entreprise sont indispensables à sa survie, elles passent d’abord et avant tout par la mobilisation et la motivation de tous.
Manager et motiver une équipe ne s’improvise pas et des dégâts considérables en terme de motivation détruisent régulièrement des hommes et les performances, à cause de managers incompétents ou négligents.

La motivation individuelle et collective, la cohésion d’équipe se nourrissent de comportements managériaux adaptés.

Il existe des principes, des comportements et des outils à maîtriser par les managers et les dirigeants, qui ont un impact direct sur la motivation, sur les compétences et les performances des collaborateurs et donc de l’entreprise (voir à ce propos Manager-Motiver.com).
Aujourd’hui, c’est ce qui fait la différence entre une entreprise qui coule et une autre qui se développe.

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Dans la vie professionnelle, vous êtes parfois sollicité par votre patron qui veut nous confier une nouvelle mission, ou bien par vos collègues qui vous demandent un service, un coup de main. Et ces demandes se multiplient de façon inquiétante…

Or il ne vous est pas possible de tout accepter. Vous devez parfois refuser des demandes. Mais il ne vous est pas toujours facile de dire « non » de manière diplomatique.
Voici quelques pistes pour être plus à l’aise avec cette démarche.

1. Pourquoi a-t-on du mal à dire non ?

– Parce qu’on nous a appris dès tout petit à ne pas dire non (au moment de la crise du non autour de 3 ans, à l’adolescence, etc.). C’est considéré comme impoli de dire non.

– Parce qu’on confond souvent le non à une demande et le non à la personne qui formule cette demande et qu’on a peur de déplaire, de ne plus être aimé, apprécié, considéré. Voire peur d’être puni.

– Parce qu’on a le syndrôme de toute-puissance (si on me le demande, c’est que je peux/je dois le faire).

– Parce qu’on a peur de passer à côté d’une opportunité, d’une chance.

– Parce que nous faisons souvent :
. Ce que d’autres nous imposent avant ce que nous avons choisi,
. Ce qui provient d’interruptions d’autrui avant nos propres priorités,
. Ce qui se présente avant ce qui est important.

Bref, pas mal de peurs et de programmation initiale, qui nous conduisent à ne pas savoir dire non, presque de façon instinctive. Sans réflexion préalable.

2. Comment faire sauter les verrous qui vous empêchent de dire non ?

– Vous n’êtes pas des lampes électriques : on n’attend pas de vous une réponse instantanée, comme lorsqu’on appuie sur un bouton.
Donc, lorsque vous êtes sur le point d’accepter une demande, réfléchissez pour savoir si elle fait bien partie de vos missions.
Ne vous engagez pas dans une action tête baissée juste parce qu’on vous le demande, ou parce qu’il n’y a personne d’autre pour le faire.

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Mal mené, l’entretien annuel est source de conflit, cause de stress, et donc un élément contre productif. A l’inverse, bien préparé, bien mené, c’est un véritable levier de motivation de votre équipe, et vous aidera à en tirer le meilleur.

Si vous, manager, n’êtes pas convaincu de l’intérêt et de l’utilité de l’entretien annuel, alors comment voulez-vous que votre équipe s’y implique et s’investisse pour faire progresser l’entreprise ?

Cet article recense les erreurs fréquentes commises par les managers, qu’ils se doivent d’éviter s’ils veulent que leur campagne d’entretiens ait un effet bénéfique sur leur travail. Voici le détail des risques des entretiens pris à la légère :

– Se passer de préparation

– Mettre en avant uniquement les points négatifs

– Faire l’impasse sur les objectifs de l’année à venir

– Tomber dans les travers de « l’entretien sanction »

Négliger la préparation

En omettant la préparation individualisée de l’entretien annuel, vous risquez de perdre en crédibilité auprès de votre équipe. Vous lui envoyez un message négatif car vous lui signifiez clairement que vous n’êtes que peu concerné par son travail, et encore moins décidé à le faire progresser. Vous créez chez vos collaborateurs de l’incompréhension dans le meilleur des cas, et la volonté de quitter son poste par manque de reconnaissance de son travail dans le pire des cas.

Mettre en avant uniquement les points négatifs

Si vous restez focalisé sur les points négatifs, les échecs et vous limitez à une critique du travail de votre collaborateur, vous vous exposez à anéantir chez lui toute forme de motivation, et aurez toutes les difficultés pour le remobiliser sur les nouveaux objectifs. A vous d’aborder également les points de satisfaction. Un collaborateur en confiance sera plus enclin à recevoir les critiques et à les intégrer, et sera davantage ouvert au dialogue.

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J’ai récemment fait la connaissance de Rodolphe Simonot, consultant en performance organisationnelle.

Avec lui, j’ai découvert un domaine que je ne connaissais pas, et qui ouvre des perspectives étonnantes : le Lean Management.

Le principe du Lean Management consiste à mettre à contribution tous les acteurs d’une entreprise pour éliminer les gaspillages qui réduisent la performance d’une unité de production, notamment grâce à la résolution de problèmes.

Le Lean Management s’appuie sur la stratégie des petits pas, aussi appelée KAIZEN (« amélioration continue ») avec une forte implication de tout le personnel concerné par les processus à optimiser.

Le moteur de l’amélioration continue est le PDCA : Plan-Do-Check-Act.
1. Plan : Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser)
2. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)
3. Check : Contrôler, vérifier
4. Act : Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l’étape Do, on déploie lors de la phase Act)

Le Lean Management utilise aussi :

– Le 5S qui a pour objectif de ranger, de nettoyer, et d’éliminer les causes de nombreux petits problèmes source de perte d’efficacité.

– La VSM : Analyse de la chaîne de la valeur, des flux physiques et des temps d’écoulement de la production depuis l’entrée des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis emballés.

– Le management Visuel qui repose sur la transparence des résultats pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés.

La méthode mise en place par Rodolphe Simonot a permis par exemple à un fabricant de métal de Dunkerque d’augmenter sa productivité de 10% ! Et pourtant, c’est une industrie généralement très efficace…

C’est que Rodolphe Simonot possède un secret.

En effet, il implante chez ses clients un Système de Gestion de la Performance qui permet aux entreprises d’augmenter leurs performances entre 10% et 50%, se chiffrant en milliers d’euros de gains.

Et cela fonctionne aussi bien dans différents domaines comme la chimie, la métallurgie, le textile et plus généralement le domaine manufacturier.

Pour faire connaître ses méthodes, il anime un blog reconnu sur le thème du Lean Management (Lean Digestion) et possède son site internet transformationlean.com

Plus récemment il a participé à l’écriture d’un ouvrage collaboratif : « 10 conseils Lean contre la crise ».

Aujourd’hui, il explique sa méthode en détail dans une série de 3 vidéos de formation, pour aider des entreprises à mettre ses outils en application, et il s’engage même à améliorer leur performance opérationnelle dans les 3 mois qui suivent.

Vous pouvez voir la première de ces vidéos sur transformationlean.com

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« On ne pilote que ce que l’on mesure »
Idée reçue typique du management, ce propos se veut à la fois rassurant et évident… peut-être un peu trop. En effet, facile de mesurer la marge brute, le taux d’absentéisme, les temps passés… mais qu’en est-il de la mesure du bien-être, de la motivation ?
Voici quelques clés d’analyse.

Commandant de bord et analogie

L’idée selon laquelle on ne pilote que ce que l’on mesure est devenue « le mot d’ordre » des pros de la performance, ce qui, soit dit en passant, n’est pas entièrement faux. On peut difficilement évaluer un progrès quel qu’il soit sans le mesurer régulièrement avec les outils adéquats.

Dans cette volonté de vouloir tout mesurer en permanence, il est facile de comparer le chef d’entreprise à un commandant de bord, surveillant les instruments de mesure, ces derniers garantissant le bon fonctionnement de leur « embarcation ». Ce parallèle reste couramment utilisé dans les formations pour expliquer aux moins expérimentés les bases du pilotage de la performance et de la conception des tableaux de bord.

Pourtant, difficile de ne pas nuancer cette idée reçue par le bon sens, à savoir : « On ne mesure que ce qui est mesurable ». Et comme nous le savons tous, certains indicateurs sont des plus difficiles à mesurer.
Par exemple : peut-on mesurer le « bien-être » ?

Il existe toutes sortes d’évaluations et toutes ne sont pas quantifiées. Certaines notions de par leur subjectivité, mériteraient d’être traitées de façon qualitative.

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L’ampleur de la contribution de votre équipe à votre succès est directement proportionnelle à l’engagement de chacun vis-à-vis de son travail et vis-à-vis de l’organisation.

Il existe en effet une forte corrélation entre l’engagement des employés et des résultats financiers* :

– Si l’engagement des salariés est élevé = + 19% de résultat opérationnel et + 28% de bénéfice par action

– Par contre, si l’engagement est faible = – 32% de résultat opérationnel et – 11% de bénéfice par action

Par conséquent, le manager doit savoir insuffler par son charisme une attitude positive et énergique, faire émerger une vision commune, mettre en place et maintenir un environnement propice à l’engagement de ses collaborateurs.
Dans quel but ? Les inciter à s’investir et atteindre, voire dépasser les objectifs organisationnels.
Comment ? En étant en permanence à leur écoute, en comprenant leurs intérêts et motivations.

Comment passer du stade de manager à celui de leader charismatique ?
6 comportements essentiels sont distingués pour apprendre à devenir un leader charismatique :

1- Communiquer efficacement pour instaurer un climat de confiance et faire émerger les préoccupations de ses collaborateurs

2 -Adapter sa vision de leader en la personnalisant à celle de chaque membre de son équipe, à leurs propres intérêts (leurs objectifs, besoins, forces,…)

3 – Etre énergique et enthousiaste car les individus ont tendance à agir par mimétisme

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