Le blog de manager-positif.com

Pour réussir, que ce soit professionnellement ou dans votre vie personnelle, vous disposez de 3 ingrédients personnels dont vous pouvez vous servir.

Tout d’abord, vous possédez une certaine dose de Motivation. C’est la volonté d’y arriver, l’ambition de réussir vos challenges, d’atteindre vos objectifs, l’aptitude à surmonter vos échecs et à rebondir…

De plus, vous disposez de Compétences Techniques. C’est être pro dans son métier, maîtriser son sujet, être un expert dans son domaine.

Enfin, vous avez des Compétences Relationnelle, c’est à dire une aptitude plus ou moins grande à entrer en contact avec les autres, à développer des relations, à entretenir des liens riches avec votre entourage personnel et professionnel, à activer votre réseau.

La formule de la réussite, c’est donc : M x CT x CR = E

Dans laquelle M, c’est votre Motivation,
CT votre Compétence Technique,
CR votre Compétence Relationnelle,
et E votre Efficience (1)

Prenons un exemple.
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Aujourd’hui, ce qu’une entreprise recherche, ce sont des managers capables d’instaurer un mode de direction orienté sur une dynamique optimiste. Le savoir-être rejoint ici le savoir-faire, à travers la mise en application de principes de management générateurs d’énergie et d’enthousiasme.

La situation économique et sociale actuelle génère de l’anxiété. Accélération du monde et changements divers, perte des repères anciens et de la visibilité sur le futur, crainte de l’obsolescence des compétences et de la disqualification professionnelle, peur de l’imprévisible sous toutes ses formes, tels sont les ingrédients du doute et de la perte de confiance en soi et en la société, terrain d’élection du pessimisme collectif.

Face à cela, insérés dans une organisation qui exige d’eux toujours plus de performance, qu’attendent de leur encadrement les collaborateurs d’une entreprise ?
Trois choses assez simples, dont le point commun sera de nourrir la dynamique optimiste des individus ou des équipes.

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Lors de la constitution d’une équipe, ou même durant une réunion de travail, vous avez sans doute assisté à l’évolution du groupe en plusieurs étapes* :

« Forming » : c’est la naissance du groupe, qui n’est pas encore une équipe mais une addition d’individus. Le niveau d’incertitude est grand, les attentes aussi. Chacun essaye d’apporter sa contribution, de s’intégrer et de se faire accepter par le groupe.

Les participants attendent beaucoup de l’animateur : définir une direction et un but, susciter l’intérêt, créer une énergie collective positive.

« Storming » : c’est là que les turbulences se manifestent. Lire la suite de cette entrée »

Phénomène quasi inévitable du développement d’un groupe, l’apparition du contre-leader est souvent mal vécue… par le chef en titre.

Le contre-leader est celui qui cristallise les premières frustrations du groupe, en osant contester l’autorité. Son émergence est, paradoxalement, un signe de santé du groupe.

En effet, si l’épreuve est surmontée, les membres constatent qu’il leur est possible d’exprimer un désaccord, et ils peuvent alors s’autoriser à dépasser l’état initial de dépendance par rapport à l’autorité pour entamer un chemin d’autonomie, générateur à terme de synergie.

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J’ai le plaisir de vous annoncer la publication de « LE GRAND VIRAGE DES MANAGERS » de Marc Halévy.

Marc Halévy est polytechnicien, ingénieur nucléaire, docteur en sciences appliquées, spécialiste en interventions auprès d’entreprises en situations complexes.

Il est professeur à l’Université Libre de Bruxelles et à la Mercier University (Georgie, USA).

Dans « LE GRAND VIRAGE DES MANAGERS », Marc Halévy aborde en prospectiviste la question du siècle à venir : comment l’économie nouvelle passe massivement de l’industriel au post-industriel, et la nécessité pour tous d’adopter « le néo-management ».

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Pour chacun d’entre nous, il est important de recevoir du feed-back, qu’il soit positif ou négatif, sur ce que nous réalisons. C’est indispensable pour quiconque souhaite progresser.
Et chacun sait que l’indifférence du manager est la plus démotivante des attitudes.

Néanmoins, il n’est pas toujours facile de donner une critique juste et constructive.
En effet, certains managers craignent d’être blessants ou accusateurs.
De leur côté, les collaborateurs cherchent à éviter tout entretien qu’ils pourraient considérer comme une attaque à leur égard.

Par conséquent, suite à une faute ou un comportemant inadéquat, le recadrage n’est pas toujours fait, alors qu’il le devrait.
En effet, lorsque le travail d’un collaborateur n’est pas conforme aux attentes, il est nécessaire de le lui faire remarquer, ne serait-ce que pour éviter qu’il se reproduise.

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