{"id":1910,"date":"2019-11-11T09:43:54","date_gmt":"2019-11-11T08:43:54","guid":{"rendered":"http:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/?p=1910"},"modified":"2019-11-11T09:42:09","modified_gmt":"2019-11-11T08:42:09","slug":"il-suffit-de-10-des-collaborateurs-pour-changer-toute-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/il-suffit-de-10-des-collaborateurs-pour-changer-toute-lentreprise\/","title":{"rendered":"Il suffit de 10% des collaborateurs pour changer toute l\u2019entreprise"},"content":{"rendered":"\r\n

Pour porter une \u00ab transformation virale \u00bb, il faut compter sur les convictions contagieuses des plus engag\u00e9s. Encore faut-il savoir comment les identifier.<\/strong><\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

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\"\"<\/figure>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n

Avec la prise de conscience massive des millennials, et d\u2019une partie de plus en plus large d\u2019individus, de l\u2019impact de leurs choix et de leur consommation sur le climat et sur le monde, le sens que l\u2019entreprise donne \u00e0 ses activit\u00e9s, sa raison d\u2019\u00eatre et ses engagements en mati\u00e8re de responsabilit\u00e9 sociale et environnementale s\u2019installent progressivement en avantages comp\u00e9titifs majeurs sur le march\u00e9 des talents comme sur celui des biens et des services. Les initiatives collectives, \u00e0 l\u2019instar des 181 dirigeants am\u00e9ricains du lobby Business Roundtable engag\u00e9s \u00e0 int\u00e9grer des objectifs sociaux et environnementaux dans leur gouvernance, mais aussi des alliances de chefs d\u2019entreprises cr\u00e9\u00e9es en marge du G7 pour r\u00e9duire les in\u00e9galit\u00e9s ou pour le climat, en t\u00e9moignent. Mais le niveau d\u2019exigence s\u2019\u00e9l\u00e8ve, les crit\u00e8res de mesure se pr\u00e9cisent et la n\u00e9cessit\u00e9 de montrer des preuves du passage des d\u00e9clarations aux actes s\u2019intensifie. Et ce d\u2019autant que les nouvelles technologies de l\u2019information permettent aux talents comme aux consommateurs d\u2019acc\u00e9der \u00e0 de multiples ressources, \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, et d\u2019\u00e9valuer en temps quasi r\u00e9el ces actions et leurs impacts. Les entreprises vont donc devoir acc\u00e9l\u00e9rer les transformations. Peuvent-elles y parvenir sans changer de m\u00e9thode ?<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Oser reconna\u00eetre ceux qui s\u2019engagent<\/strong>
Oui, l\u2019entreprise peut prendre sa part dans la r\u00e9solution des urgences climatiques et sociales. Oui, l\u2019entreprise doit \u00eatre vue comme une des solutions. Oui, l\u2019entreprise peut \u00eatre profitable tout en \u00e9tant actrice de l\u2019\u00ab Act for Good \u00bb. C\u2019est m\u00eame une n\u00e9cessit\u00e9, la condition sine qua non de la p\u00e9rennit\u00e9 et du succ\u00e8s durable. Les exemples, nombreux, de celles qui se sont d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9es en ce sens sont d\u2019ailleurs probants : les entreprises dont les collaborateurs sont fiers de porter l\u2019\u00e9tendard et les clients de consommer les produits et les services surperforment en termes d\u2019engagement, de performance et de fid\u00e9lit\u00e9 des clients.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Mais tout cela a un co\u00fbt. Celui du courage, de l\u2019authenticit\u00e9 et de l\u2019exigence, doubl\u00e9e de pers\u00e9v\u00e9rance. Car le changement demande de s\u2019impliquer, d\u2019accepter de remettre en question ce qui doit l\u2019\u00eatre, de savoir cr\u00e9er un sentiment de responsabilit\u00e9 partag\u00e9e. Pour acc\u00e9l\u00e9rer la transformation, il faut partir de ceux qui s\u2019engagent plus que la moyenne, oser les reconna\u00eetre, encourager leur prise d\u2019initiative et les soutenir. Mettre en place les conditions de la confiance et de la r\u00e9ussite collective passe ainsi, pour le leader, par l\u2019identification de relais solides.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Initier une \u00ab transformation virale \u00bb<\/strong>
De 2000 \u00e0 2003, alors responsable du programme \u00ab Accent sur Elles \u00bb chez Accenture, j\u2019ai eu l\u2019occasion de me confronter pour la premi\u00e8re fois de ma carri\u00e8re \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience d\u2019un changement interne profond. Nous \u00e9tions au balbutiement des initiatives d\u2019aide \u00e0 la progression de carri\u00e8re des femmes et le sujet \u00e9tait encore majoritairement tabou en France. Les quolibets \u00e9taient la r\u00e8gle, femmes et hommes semblaient peu convaincus du bien fond\u00e9 de l\u2019existence d\u2019une telle initiative. J\u2019ai tr\u00e8s vite per\u00e7u que le chemin \u00e0 parcourir pour faire \u00e9voluer les mentalit\u00e9s allait \u00eatre long et que mon \u00e9nergie ne suffirait pas \u00e0 toucher individuellement 100% des acteurs n\u00e9cessaires \u00e0 un changement durable. J\u2019ai donc entrepris de trouver des alli\u00e9s et ai intuitivement choisi de suivre une nouvelle m\u00e9thode.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Au lieu de m\u2019atteler \u00e0 la traditionnelle cartographie des pouvoirs et des acteurs, j\u2019ai rencontr\u00e9 un grand nombre de personnes en face \u00e0 face et ai commenc\u00e9 \u00e0 qualifier leur app\u00e9tence pour le sujet, leur authenticit\u00e9 quand ils en parlaient, leur courage et leur volont\u00e9 d\u2019incarner ce qu\u2019ils voulaient que l\u2019entreprise devienne. Je me souciais moins de leur position hi\u00e9rarchique que de la force de leur conviction, de leurs valeurs (celles que l\u2019on partageait), de leur volont\u00e9 de s\u2019engager pour l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et pour le futur de l\u2019organisation, et de contribuer \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019un nouveau type de leader, plus inclusif et pr\u00eat \u00e0 faire face aux d\u00e9fis qui se profilaient d\u00e9j\u00e0. D\u2019abord informels, des groupes de travail se sont constitu\u00e9s progressivement, sur la base de volontariat. Le virus s\u2019est propag\u00e9, les uns appelant les autres par effets d\u2019entrainement.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Un groupe d\u2019une cinquantaine de fervents convaincus, femmes et hommes, se sont engag\u00e9s \u00e0 aller au-del\u00e0 du diagnostic partag\u00e9 et \u00e0 mettre en \u0153uvre \u00e0 leur \u00e9chelle les pistes de recommandations d\u00e9finis ensemble. Ils ont r\u00e9ussi \u00e0 cr\u00e9er des pr\u00e9c\u00e9dents et \u00e0 mettre \u00e0 mal l\u2019id\u00e9e d\u2019une fatalit\u00e9, participant aussi \u00e0 faire prendre conscience que des actions accessibles pouvaient \u00eatre men\u00e9es concernant chacun des leviers RH (recrutement, identification des talents, progression de carri\u00e8re, etc.) et culturels. Le mouvement \u00e9tait enclench\u00e9. Et les r\u00e9sultats, agr\u00e9g\u00e9s, ont rapidement d\u00e9pass\u00e9 nos plus grands espoirs. Pour chacun d\u2019entre nous, il y a eu un avant et un apr\u00e8s.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Depuis, la puissance du collectif et la capacit\u00e9 de quelques individus aux caract\u00e9ristiques singuli\u00e8res \u00e0 porter le changement par l\u2019exemple, le rayonnement et la conviction partag\u00e9e, plus profond\u00e9ment que ne pouvait le faire le d\u00e9ploiement de grands processus et m\u00e9thodologies , trop souvent m\u00e9canique et bas\u00e9 sur un principe de \u00ab one-size-fits-all \u00bb, n\u2019ont cess\u00e9 de me surprendre.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

En plus de quinze ans d\u2019accompagnement de transformations complexes, j\u2019ai eu maintes fois l\u2019occasion d\u2019affiner cette autre approche du changement, inspir\u00e9e notamment par la psychologie positive (qui s\u2019attache \u00e0 observer pourquoi et comment certains animaux et certaines personnes surmontent mieux que d\u2019autres les difficult\u00e9s de la vie pour mieux trouver des moyens de d\u00e9velopper ces qualit\u00e9s chez tout un chacun), mais aussi par les approches syst\u00e9miques (qui montrent l\u2019influence des syst\u00e8mes sur les acteurs et vice versa). Ces observations rejoignent aussi le principe sociologique des 10%, constat\u00e9 dans d\u2019autres domaines par Malcolm Gladwell et baptis\u00e9 \u00ab Tipping Point \u00bb (\u00ab Point de bascule \u00bb), selon lequel \u00ab quand, dans une population, des individus qui ont un comportement singulier s\u2019allient et finissent par peser 10% de cette population, alors ce comportement singulier devient la norme \u00bb. Un principe dont nous avons pu v\u00e9rifier la validit\u00e9, avec n\u00e9anmoins des pourcentages variables (entre 5 et 30%) en fonction de l\u2019intensit\u00e9 de l\u2019empreinte culturelle des entreprises accompagn\u00e9es.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

Bien choisir ces 10%<\/strong>
Un facteur de succ\u00e8s d\u00e9terminant de cette \u00ab transformation virale \u00bb, port\u00e9e et impuls\u00e9e par quelques-uns seulement, r\u00e9side toutefois dans le choix des acteurs, dont voici quelques caract\u00e9ristiques cl\u00e9s, fruits de mes observations.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

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  1. Ils ont une bonne connaissance d\u2019eux-m\u00eames, de leurs forces, de leurs limites et de leurs besoins ;<\/li>\r\n
  2. Ils sont performants et reconnus par leurs pairs \u2013 mais pas forc\u00e9ment par les organisations, qu\u2019ils ont parfois tendance \u00e0 remettre en cause ou \u00e0 challenger par leur libert\u00e9 de parole et de pens\u00e9e;<\/li>\r\n
  3. Ils se reconnaissent \u00e0 leur capacit\u00e9 \u00e0 regarder la r\u00e9alit\u00e9 en face, avec objectivit\u00e9 et pragmatisme, et \u00e0 leur aptitude \u00e0 \u00e9couter les diff\u00e9rents points de vue \u2013 m\u00eame, voire surtout, s\u2019ils ne rejoignent pas le leur;<\/li>\r\n
  4. Ils ont une solide d\u00e9termination et une forte r\u00e9silience, en grande partie tir\u00e9es de l\u2019envie \u2013 voire de l\u2019urgence qu\u2019ils ressentent \u2013 de s\u2019engager pour changer l\u2019entreprise, pour changer le monde.<\/li>\r\n<\/ol>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Repenser les mod\u00e8les \u00e9conomiques, r\u00e9\u00e9crire les crit\u00e8res de mesure de la performance pour \u00e9quilibrer les visions court terme et long terme, et r\u00e9inventer les mani\u00e8res de faire pour la plan\u00e8te ne les effraient pas \u2013 bien au contraire. Ils sont mus par le sens de leur action, agissent avec courage, conscients qu\u2019il est n\u00e9cessaire que quelques-uns ouvrent la voie pour que d\u2019autres puissent ensuite se lancer, rassur\u00e9s et inspir\u00e9s.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Depuis de nombreuses ann\u00e9es, j\u2019ai la chance d\u2019identifier, de soutenir et de r\u00e9unir ces acteurs cl\u00e9s du changement. Je suis toujours agr\u00e9ablement surprise de la rapidit\u00e9 avec laquelle ils s\u2019allient pour former spontan\u00e9ment des collectifs agiles et engag\u00e9s, conscients que plus ils sont nombreux et solidaires, plus le changement auquel ils aspirent sera \u00e0 leur port\u00e9e. Parce que leurs convictions sont contagieuses et qu\u2019ils obtiennent des r\u00e9sultats, ces \u00ab changemakers \u00bb font \u00e9voluer les mentalit\u00e9s et les pratiques manag\u00e9riales en suivant un credo simple : \u00ab \u00eatre \u00e0 leur place \u00bb et faire ce qu\u2019ils ont \u00e0 faire parce que c\u2019est ce qui donne un sens \u00e0 leur vie, \u00e0 leur travail, \u00e0 leur action.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Paule Boffa-Comby
    Pr\u00e9sidente de ReThink & LEAD, un \u00ab Think et Do Tank \u00bb d\u00e9di\u00e9 aux leaders de changement responsables, elle est coach de dirigeants et d\u2019\u00e9quipes, conf\u00e9renci\u00e8re et professeure consultante \u00e0 l\u2019Executive MBA de L\u2019EMLyon Business School. Auteure de plusieurs ouvrages dont \u00ab Le leader collectif \u00bb (Dunod, 2017), elle soutient et encourage des grands groupes<\/span><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Source<\/span> : https:\/\/www.hbrfrance.fr\/chroniques-experts\/2019\/09\/27890-il-suffit-de-10-des-collaborateurs-pour-changer-toute-lentreprise\/<\/span><\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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