![\"Equipe\"](\"http:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/Equipe.jpg\")
La situation est malheureusement fr\u00e9quente : l’\u00e9quipe que l’on dirige ou \u00e0 laquelle on participe n’en est pas une. Soit c’est un h\u00e9ritage du pass\u00e9 que l’on trouve en arrivant, soit on a laiss\u00e9 les choses aller et les tensions s’installer.<\/p>\n
Les sympt\u00f4mes sont connus. En apparence, tout se passe sans accrocs.
\nMais les vrais sujets de d\u00e9saccords sont escamot\u00e9s au niveau des chefs, d\u00e9g\u00e9n\u00e9rant ainsi en conflits au sein des \u00e9quipes. Les blocages se multiplient ainsi que les demandes d’arbitrage. En attendant, chacun se replie sur son \u00e9quipe, y trouvant un r\u00e9confort et une complicit\u00e9 construite, du moins en partie, aux d\u00e9pens des autres. Tous se convainquent qu’eux-m\u00eames et leurs troupes font du bon travail.<\/p>\n
Les probl\u00e8mes, ce sont les autres : laissons les process r\u00e9gler les interactions.
\nLe manager confront\u00e9 \u00e0 une telle situation est tent\u00e9, dans un premier temps, de chercher des \u00ab responsables \u00bb. La structure l’oriente pour d\u00e9signer l’un ou l’autre, souvent des personnalit\u00e9s fortes ayant pouss\u00e9 plus loin la logique de la r\u00e8gle implicite qui a conduit \u00e0 l’enlisement. Il est tentant de se d\u00e9barrasser de ces boucs \u00e9missaires tout d\u00e9sign\u00e9s. En faisant un exemple, on pourrait inciter les autres \u00e0 changer. Cependant, cette solution, simple, exp\u00e9ditive et parfois indispensable, ne doit jamais \u00eatre privil\u00e9gi\u00e9e dans un premier temps. Car le constat du dysfonctionnement et de ses cons\u00e9quences doit \u00eatre partag\u00e9 par tous les protagonistes. C’est une bonne base pour faire r\u00e9fl\u00e9chir chacun \u00e0 l’int\u00e9r\u00eat du travail en \u00e9quipe.<\/p>\n
On peut ensuite demander \u00e0 tous d’\u00e9tablir leurs propres r\u00e8gles de fonctionnement collectif et de fixer un r\u00e9f\u00e9rentiel comportemental commun. En partant de ces nouvelles r\u00e8gles, chaque membre de ce qui sera la future \u00e9quipe doit s’engager personnellement \u00e0 des progr\u00e8s comportementaux pr\u00e9cis le concernant. Le manager sera bient\u00f4t \u00e0 m\u00eame d’\u00e9valuer ceux qui font de vrais efforts de changement.<\/p>\n
Et parfois, les bonnes surprises arrivent : ceux qui avaient \u00e9t\u00e9 d\u00e9sign\u00e9s comme \u00ab l’origine du probl\u00e8me \u00bb se montrent les plus enthousiastes \u00e0 donner \u00e0 l’\u00e9quipe un nouvel \u00e9lan. C’est dans la dynamique de changement que l’on peut le mieux \u00e9valuer ses collaborateurs.<\/p>\n