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Selon une \u00e9tude du cabinet de conseil \u00ab Hommes & Performances \u00bb et de d\u2019EMLYON Business School, en partenariat avec l\u2019Apec, 55 % des cadres et dirigeants jugent que le d\u00e9veloppement et la progression des collaborateurs est un objectif \u00ab tout \u00e0 fait explicite \u00bb des managers.<\/p>\n
La mission la plus souvent cit\u00e9e pour caract\u00e9riser leur r\u00f4le est \u00ab le soutien, l\u2019accompagnement et le d\u00e9veloppement des collaborateurs \u00bb (23 %), devant la prise de d\u00e9cision (18 %) et l\u2019organisation (15 %).<\/p>\n
Pour autant, certains managers de proximit\u00e9 ont souvent du mal \u00e0 endosser le r\u00f4le de conseiller et d\u2019accompagnateur. La n\u00e9cessit\u00e9 de mener \u00e0 bien leur mission op\u00e9rationnelle ne leur laisse que peu de temps pour s\u2019adapter.<\/p>\n
Harmoniser les pratiques<\/strong><\/p>\n Dans ce contexte, comment pr\u00e9parer les managers de proximit\u00e9 et les aider \u00e0 faire grandir leurs collaborateurs ? \u00ab La premi\u00e8re chose \u00e0 faire est de confronter l\u2019attendu du r\u00f4le \u00e0 la perception qu\u2019ils en ont \u00bb , analyse Patricia Foltyn consultante RH Apec. Concr\u00e8tement, il s\u2019agit de poser une s\u00e9rie de questions claires et pratiques aux managers de proximit\u00e9, dans le cadre d\u2019un entretien par exemple, pour les aider \u00e0 comprendre ce que la direction attend d\u2019eux en termes de gestion de carri\u00e8re. Comment comptent-ils identifier les comp\u00e9tences de leurs \u00e9quipes, les besoins de l\u2019entreprise, et faire en sorte que tout concorde ? Que diraient-ils \u00e0 un collaborateur pour conclure un entretien d\u2019\u00e9valuation, si le verdict est plut\u00f4t n\u00e9gatif ? Etc\u2026<\/p>\n Id\u00e9alement, la direction doit se pr\u00eater elle-m\u00eame au jeu du questionnement formel.<\/p>\n Parall\u00e8lement, le top management doit aussi exposer clairement ses orientations strat\u00e9giques et ses besoins op\u00e9rationnels . Faute de quoi, les managers de proximit\u00e9 peinent \u00e0 donner des orientations pr\u00e9cises \u00e0 leurs propres \u00e9quipes et \u00e0 envisager puis \u00e0 accompagner l\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re de leurs collaborateurs.<\/p>\n Former et conseiller<\/strong><\/p>\n Au-del\u00e0 de cette premi\u00e8re d\u00e9marche de sensibilisation, il importe de donner aux managers de proximit\u00e9 des outils concrets . Pour cela, ils doivent pouvoir s\u2019appuyer en interne sur les RH directement ou se voir proposer des formations externes.<\/p>\n En quelques jours, ces sessions de formation donnent des cl\u00e9s indispensables pour jouer un r\u00f4le actif dans le d\u00e9veloppement de leurs collaborateurs. C’est le cas notamment des formations aux entretiens annuels d’\u00e9valuation construites sur la base de mises en situation r\u00e9elles. A travers des jeux de r\u00f4les ou des dialogues r\u00e9alistes, cette mise en sc\u00e8ne permet aux managers de proximit\u00e9 d’\u00eatre plus r\u00e9actifs le jour o\u00f9 ils seront r\u00e9ellement confront\u00e9s \u00e0 un cas similaire. \u00ab Pour ma\u00eetriser la dimension plus ‘psychologique’ du r\u00f4le de manager de proximit\u00e9 et faciliter notamment la capacit\u00e9 d’\u00e9coute indispensable pour identifier les besoins et les attentes de leurs collaborateurs , I\u2018accompagnement individuel du manager peut \u00e9galement s’av\u00e9rer plus adapt\u00e9 qu’une formation \u00bb pr\u00e9cise Patricia Foltyn.<\/p>\n Quelle que soit l\u2019option retenue, prendre du temps pour accompagner les managers de proximit\u00e9 reste la condition essentielle de la qualit\u00e9 et l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019accompagnement qu\u2019ils mettront en \u0153uvre \u00e0 leur tour aupr\u00e8s de leurs \u00e9quipes.<\/p>\n Vous sentez-vous \u00e0 la hauteur pour accompagner vos collaborateurs dans leur d\u00e9veloppement ?
\nQuelles sont vos exp\u00e9riences heureuses ou malheureuses sur ce sujet ?
\nLa parole est \u00e0 vous.<\/p>\n