{"id":1745,"date":"2016-02-17T08:47:07","date_gmt":"2016-02-17T07:47:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/?p=1745"},"modified":"2019-05-10T11:33:06","modified_gmt":"2019-05-10T09:33:06","slug":"le-manager-activateur-de-bonheur-au-travail","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/le-manager-activateur-de-bonheur-au-travail\/","title":{"rendered":"Le manager, activateur de bonheur au travail"},"content":{"rendered":"

\"Bonheurautravail\"A trop se focaliser sur leurs tableaux de bord, les managers d\u00e9laissent souvent deux postures essentielles \u00e0 leur fonction: celle du leader et celle du coach, essentielles \u00e0 l’\u00e9panouissement des salari\u00e9s, estime Philippe Laurent, formateur et conf\u00e9rencier.<\/em><\/strong><\/p>\n

La position de manager est centrale dans l’entreprise, mais elle est souvent r\u00e9duite \u00e0 la posture du gestionnaire dont le souci premier est de contr\u00f4ler que ce qui doit \u00eatre fait est bien fait, dans les temps et dans les limites du budget. Quand il est trop focalis\u00e9 sur ses tableaux de bord, ses indicateurs et ses plannings, le manager d\u00e9laisse deux postures essentielles \u00e0 sa fonction : celle du leader<\/strong> qui donne le sens et la vision ; celle du coach<\/strong> qui vise \u00e0 d\u00e9velopper le potentiel des personnes.<\/p>\n

Ces trois postures ne sont pas tenables simultan\u00e9ment sans une d\u00e9l\u00e9gation pr\u00e9par\u00e9e et maitris\u00e9e qui permet au manager d’assumer toute la dimension de sa responsabilit\u00e9 et de favoriser les conditions du bonheur au travail pour chacun des membres de son \u00e9quipe. Au-del\u00e0 m\u00eame du bien-\u00eatre qui peut \u00eatre facilit\u00e9 par une simple am\u00e9lioration des conditions de travail, le bonheur au travail, qui d\u00e9pend naturellement de chacun, est conditionn\u00e9 par cette mani\u00e8re plus ou moins compl\u00e8te dont les managers exercent leur fonction, jusqu’au plus haut niveau de la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n

Les salari\u00e9s entre \u00ab\u00a0burn-out\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0bore-out\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\n

Car le succ\u00e8s v\u00e9ritable et durable d’une entreprise n’est pas seulement dans l’atteinte de ses r\u00e9sultats chiffr\u00e9s, mais aussi et surtout dans la qualit\u00e9 de la collaboration au sein des \u00e9quipes et dans le niveau de bonheur de chacun. Cette vision tridimensionnelle prend toute la mesure de l’enjeu du travail en entreprise. Les entretiens annuels d’\u00e9valuation, qui sont souvent des exercices difficiles \u00e0 bien mener par manque de temps, sont en r\u00e9alit\u00e9 des moments privil\u00e9gi\u00e9s pour permettre au manager de \u00ab\u00a0mesurer\u00a0\u00bb la maitrise de ces trois aspects et pour remettre en question ses propres modes de fonctionnement: par les pr\u00e9cieux feedbacks qu’il re\u00e7oit, il peut prendre conscience de son impact sur son collaborateur et l’am\u00e9liorer ; par ceux qu’il donne, il peut aider ce dernier \u00e0 d\u00e9velopper son potentiel de mani\u00e8re responsable et apprenante, et devient ainsi un \u00ab\u00a0levier\u00a0\u00bb de son bonheur au travail.<\/p>\n

L’homme est heureux dans son travail dans la mesure o\u00f9 il peut s’en nourrir, non seulement \u00e9conomiquement mais personnellement. Il est malheureux s’il stresse ou s’ennuie. Entre stress et ennui, le bonheur au travail d’une personne est fonction de l’ampleur de ses d\u00e9fis et du niveau de ses ressources. Si ces derni\u00e8res sont per\u00e7ues comme trop faibles par rapport au ressenti de l’enjeu, le stress va ronger la capacit\u00e9 au bonheur. Si l’enjeu est per\u00e7u comme trop petit par rapport \u00e0 l’auto-appr\u00e9ciation de ses ressources, la personne va s’ennuyer. Entre le \u00ab\u00a0burn-out\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0bore-out\u00a0\u00bb, le bonheur au travail est possible quand la personne a conscience de ses v\u00e9ritables ressources et quand elle a le sentiment de les mettre au service d’un projet de mani\u00e8re efficace et utile.<\/p>\n

Exploiter les \u00e9motions et pratiquer l’entraide<\/strong><\/p>\n

Mon travail sur le sujet et mon activit\u00e9 dans les entreprises me poussent \u00e0 penser que les deux portes d’acc\u00e8s du bonheur au travail sont l’exploitation des \u00e9motions et la pratique de l’entraide. Dans une culture fran\u00e7aise qui donne beaucoup d’importance \u00e0 l’acquisition des connaissances et des comp\u00e9tences techniques, ces deux portes ne sont qu’entrouvertes, le manager fonctionnant plus commun\u00e9ment de mani\u00e8re rationnelle en \u00e9tant souvent maladroit sur l’aspect relationnel. C’est pourtant l\u00e0, dans cette interaction, que tout se passe.<\/p>\n

Pour aider les managers \u00e0 favoriser le bonheur au travail de leurs collaborateurs, il faut leur apprendre :<\/p>\n