{"id":1532,"date":"2015-04-22T18:00:48","date_gmt":"2015-04-22T16:00:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/?p=1532"},"modified":"2015-05-19T17:31:13","modified_gmt":"2015-05-19T15:31:13","slug":"cinq-conseils-pour-manager-autrement","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/cinq-conseils-pour-manager-autrement\/","title":{"rendered":"Cinq conseils pour manager autrement"},"content":{"rendered":"
\"GaryHamel\"

Gary Hamel enseigne \u00e0 la London Business School et dirige le cabinet Strategos. Il est l’auteur de plusieurs best-sellers dont \u00ab La Conqu\u00eate du futur \u00bb et \u00ab La Fin du management \u00bb<\/p><\/div>\n

Les ouvrages consacr\u00e9s au management qui parlent de noblesse, d’amour, de beaut\u00e9 ou de passion ne sont gu\u00e8re l\u00e9gion. \u00ab Ce qui compte vraiment \u00bb (\u00e9ditions Eyrolles), le dernier opus de Gary Hamel, fait exception.<\/p>\n

Consid\u00e9r\u00e9 par le magazine \u00ab Fortune \u00bb et \u00ab The Wall Street Journal \u00bb comme l’une des personnalit\u00e9s des affaires les plus influentes au monde, Gary Hamel tire \u00e0 boulets rouges sur le management traditionnel, qu’il ne s’agit plus, selon lui, d’am\u00e9liorer mais de r\u00e9inventer. \u00ab Ce type de management est devenu un probl\u00e8me, non une solution \u00bb.<\/p>\n

Il \u00a0commente cinq principes cl\u00e9 pour un management adapt\u00e9 \u00e0 \u00ab un monde de changement perp\u00e9tuel, de comp\u00e9tition f\u00e9roce, d’innovation d\u00e9bordante et d’exigences sociales \u00bb.<\/p>\n

1 – LES VALEURS<\/p>\n

Argent facile, cupidit\u00e9, myopie, d\u00e9ni, complexit\u00e9 ont conduit \u00e0 la crise de 2008 et mis \u00e0 mal l’image du monde bancaire ainsi que celui des grandes entreprises et des milieux \u00e9conomique et politique en g\u00e9n\u00e9ral, estime Gary Hamel. \u00ab Dans le monde des affaires, quand la confiance diminue, les contraintes r\u00e9glementaires s’accroissent. Seul un regain d’\u00e9thique peut enrayer ce processus \u00bb, observe-t-il.
\nLes grands groupes et banques mondiales, pour gagner la confiance de l’opinion publique, se doivent de retrouver le sens de la noblesse. \u00ab C’est une tendance de fond : les nouvelles promotions de MBA placent l’\u00e9thique de leur potentiel employeur au m\u00eame niveau que leurs pr\u00e9tentions salariales \u00bb, assure le penseur des affaires.<\/p>\n

2 – L’INNOVATION<\/p>\n

L’innovation aujourd’hui, c’est l’iPhone d’Apple, le produit esth\u00e9tiquement parfait C’est aussi la campagne de publicit\u00e9 d\u00e9coiffante ou encore la capacit\u00e9 \u00e0 faire vivre au consommateur une exp\u00e9rience hors pair. Probl\u00e8me : les produits \u00e0 succ\u00e8s et les strat\u00e9gies innovantes sont vite copi\u00e9s. La comp\u00e9tition f\u00e9roce entre entreprises commande la mise en place d’un processus d’innovation constant.
\nOr, dans la plupart des organisations, l’innovation se produit \u00ab malgr\u00e9 le syst\u00e8me \u00bb et non \u00ab\u00a0gr\u00e2ce \u00e0 lui\u00a0\u00bb. \u00ab\u00a0Il n’y a qu’une entreprise sur cent qui consid\u00e8re l’innovation comme l’objectif et la mission de chaque salari\u00e9 et comme la seule strat\u00e9gie durable pour cr\u00e9er de la valeur \u00e0 long terme \u00bb, d\u00e9plore Gary Hamel. \u00ab\u00a0Accorder bien plus de libert\u00e9 aux salari\u00e9s est la clef. Si l’entreprise veut de l’innovation et de l’inattendu, elle doit laisser la possibilit\u00e9 aux salari\u00e9s de le provoquer \u00bb, insiste-t-il.<\/p>\n

3 – L’ADAPTABILIT\u00c9<\/p>\n

\u00ab Quand une entreprise se d\u00e9veloppe, son attention passe de l’innovation \u00e0 l’am\u00e9lioration et de l’exploration \u00e0 l’exploitation. La discipline, la concentration et la coh\u00e9rence ont la pr\u00e9\u00e9minence \u00bb, explique Gary Hamel. R\u00e9sultat : les entreprises oublient de se r\u00e9inventer. Elles r\u00e9p\u00e8tent les recettes qui ont fond\u00e9 leurs succ\u00e8s pass\u00e9s, campent sur leur autosatisfaction et se laissent diriger par leur instinct de conservation et leurs rigidit\u00e9s mentales. \u00ab\u00a0\u00c0 un tel r\u00e9gime, m\u00eame les ic\u00f4nes finissent par tomber dans la m\u00e9diocrit\u00e9. Et voil\u00e0 comment expire l’excellence : GM, EMI, the \u00ab\u00a0New York Times\u00a0\u00bb, Johnson & Johnson, Nokia, Kodak ont perdu la gniaque, ces derni\u00e8re ann\u00e9es \u00bb, ponctue Gary Hamel.<\/p>\n

4 –\u00a0 LA PASSION<\/p>\n

\u00ab La plupart des managers ont le r\u00e9flexe d’\u00e9touffer l’enthousiasme de leurs collaborateurs plut\u00f4t que celui d’en attiser les flammes. Pourquoi acceptons-nous que nos syst\u00e8mes de management aient plus de chance de contrecarrer un exploit que de le faciliter ? \u00bb, interroge Gary Hamel.
\n\u00ab Le probl\u00e8me aujourd’hui n’est pas un manque de comp\u00e9tence mais d’ardeur \u00bb, poursuit-il en ass\u00e9nant que les individus doivent passer avant les institutions. \u00ab Combien de r\u00e8gles imposent la standardisation aux d\u00e9pens de l’initiative et de l’enthousiasme, tout en d\u00e9livrant de maigres b\u00e9n\u00e9fices, voire aucun, en termes de performance ? \u00bb<\/p>\n

5 – L’ID\u00c9OLOGIE<\/p>\n

L’id\u00e9ologie du management est d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e, car elle accorde une place excessive au contr\u00f4le et \u00e0 la bureaucratie, mais tout \u00e0 fait insuffisante \u00e0 la libert\u00e9, comme cela peut \u00eatre le cas au sein d’entreprises telles que Morning Star (groupe am\u00e9ricain transformateur de tomates). D’autres structures s’organisent d’une mani\u00e8re similaire : WL Gore (groupe textile am\u00e9ricain de quelque 8.000 personnes), la soci\u00e9t\u00e9 d’informatique indienne HCL Technologies, la structure coop\u00e9rative Mandragon en Espagne, Grameen Bank au Bangladesh ou encore les soci\u00e9t\u00e9s de la Silicon Valley.
\nPour Gary Hamel, les entreprises accordent \u00e0 tort peu d’int\u00e9r\u00eat aux co\u00fbts invisibles suscit\u00e9s par les d\u00e9cisions trop tardives, les biais cognitifs, les pr\u00e9jug\u00e9s dissimul\u00e9s et la d\u00e9responsabilisation du personnel. Autant d’\u00e9l\u00e9ments qui constituent \u00ab un d\u00e9savantage concurrentiel \u00bb et forment ce que Gary Hamel consid\u00e8re comme une \u00ab taxe de management \u00bb.<\/p>\n

Muriel Jasor, Les Echos 23\/11\/12<\/span><\/p>\n

PS :<\/strong> Si vous souhaitez perfectionner votre management, t\u00e9l\u00e9chargez \u00ab Managez efficacement votre \u00e9quipe, motivez durablement vos collaborateurs \u00bb<\/a> de Philippe Gabilliet et Yves de Montbron.<\/p>\n

Et vous, qu’en pensez-vous ?
\nVous pouvez r\u00e9agir en cliquant sur \u00ab\u00a0Laisser un commentaire\u00a0\u00bb<\/em><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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