![\"Kennedy\"](\"http:\/\/www.manager-positif.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/09\/Kennedy.jpg\")
Jack Denfeld Wood \u00e9tudie le leadership \u00e0 partir des univers dont est issu ce concept : l\u2019univers politique et l\u2019univers militaire.<\/p>\nJack Denfeld Wood \u00e9tudie le leadership \u00e0 partir des univers dont est issu ce concept : l\u2019univers politique et l\u2019univers militaire.<\/p>\n
Quand il demande dans ses s\u00e9minaires de citer des leaders hors du commun, les noms qui reviennent le plus souvent sont [1] : Hitler, Churchill, Staline, Patton, de Gaulle, Napol\u00e9on, Gengis Kh\u00e2n, Alexandre le Grand, Hannibal, L\u00e9nine, Jules C\u00e9sar, John F. Kennedy, Eisenhower, Rommel, Mao Zedong, Mahatma Gandhi, Margaret Thatcher, Martin Luther King.<\/p>\n
Cette liste ne compte aucun manager, aucun chef d\u2019entreprise. On trouve essentiellement des hommes politiques dont la plupart se sont illustr\u00e9s dans le domaine militaire (quand ils ne lui doivent pas leur carri\u00e8re politique) et deux militaires dont les incursions dans le domaine politique ont \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement calamiteuses (Rommel et Patton).
\nCeci montre que l\u2019organisation cherche un mod\u00e8le de leadership hors d\u2019elle-m\u00eame. Elle ne sert pas de mod\u00e8le mais cherche \u00e0 d\u00e9passer l\u2019utilitarisme qui est sa seule raison d\u2019\u00eatre par une l\u00e9gitimit\u00e9 d\u2019emprunt o\u00f9 le leader digne de son r\u00f4le historique donne \u00e0 l\u2019organisation cette dimension morale dont l\u2019absence entache si manifestement sa l\u00e9gitimit\u00e9.<\/p>\n
L\u2019autre piste ouverte par cette question est casuistique. On peut utiliser les exemples comme autant de cas qui permettent de pr\u00e9ciser le contenu du leadership. Voici ce qu\u2019il en sort :<\/p>\n
– Le leader joue un r\u00f4le d\u00e9cisif.<\/em> C\u2019est une fa\u00e7on de dire qu\u2019il d\u00e9tient le pouvoir.<\/p>\n – Le leader est cr\u00e9dible.<\/em> Cette affirmation introduit cette id\u00e9e classique que ce n\u2019est pas la m\u00eame chose d\u2019avoir raison et d\u2019\u00eatre cru. Le leader est celui que l\u2019on croit, y compris pour de mauvaises raisons. C\u2019est m\u00eame parce que l\u2019on peut croire quelqu\u2019un pour de mauvaises raisons qu\u2019existe la notion de leadership.<\/p>\n – Le leader a une forte personnalit\u00e9.<\/em> Ce n\u2019est pas un homme d\u2019\u00e9coute et de consensus. C\u2019est plut\u00f4t quelqu\u2019un qui s\u2019impose.<\/p>\n – Le leader est courageux.<\/em> Tel un Bonaparte au pont d\u2019Arcole. Il est courageux par d\u00e9finition. Car le courage \u2013 la plus grande des vertus pour les Sto\u00efciens \u2013 force l\u2019estime et surtout l\u2019absence de courage emp\u00eache l\u2019estime. Le leader est courageux car l\u2019absence de courage l\u2019emp\u00eacherait d\u2019\u00eatre leader.<\/p>\n – Le leader est visionnaire.<\/em> On est l\u00e0 au c\u0153ur de la l\u00e9gende. Le leader passe pour visionnaire et peu importe qu\u2019il le soit puisqu\u2019il est cru par d\u00e9finition. Dans ses M\u00e9moires, Churchill dit en passant (en passant parce que c\u2019est pour lui une \u00e9vidence) que Clemenceau \u00e9tait un homme politique plus avis\u00e9 que de Gaulle. Cette opinion venue d\u2019outre-Manche choque \u00e0 premi\u00e8re vue notre hi\u00e9rarchie du leadership (celle que nous avons sur le continent). Il n\u2019en demeure pas moins que de Gaulle est cit\u00e9 quand Clemenceau ne l\u2019est pas. Car de Gaulle passe pour visionnaire par d\u00e9finition m\u00eame si des analyses argument\u00e9es peuvent tendre \u00e0 relativiser la pertinence de certaines des gaulliennes visions.<\/p>\n – Le leader a un message simple.<\/em> Comme on sait, Hitler ne s\u2019embarrassait pas de nuances, de subtilit\u00e9s et de distinctions dans l\u2019expression de son antis\u00e9mitisme exp\u00e9ditif. Un leader plus exemplatif : Kennedy et sa nouvelle fronti\u00e8re. Message simple qui joue sur la puissance myst\u00e9rieuse d\u2019un symbolisme porteur d\u2019espoir. \u00ab Du sang, de la sueur et des larmes \u00bb, dit Churchill le 10 mai 1940. Peu d\u2019esp\u00e9rance dans ce discours mais une fa\u00e7on simple de fouetter et flatter le courage de chacun. L\u2019honneur national est relev\u00e9 au moment pr\u00e9cis o\u00f9 il chancelle.<\/p>\n – Le leader est tenace.<\/em> Il consacre une \u00e9nergie d\u00e9mesur\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alisation de ses objectifs.<\/p>\n – Le leader est un orateur accompli.<\/em> Il poss\u00e8de l\u2019art de retenir l\u2019attention et de capter un auditoire.<\/p>\n – Le leader est charismatique.<\/em> Le charisme est un pouvoir inexpliqu\u00e9 qui tient davantage aux traits que l\u2019on pr\u00eate \u00e0 la personne qu\u2019\u00e0 la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n – Le leader se trouve l\u00e0 au bon moment<\/em>. Il sait saisir l\u2019occasion quand elle passe. Il y a des moments brefs o\u00f9 ce qui \u00e9tait impossible et le sera bient\u00f4t est devenu possible. Le leader sait glisser sa d\u00e9cision dans cet interstice pour \u00e9largir le champ du possible. L\u2019appel du 18 juin avait une fen\u00eatre d\u2019opportunit\u00e9 r\u00e9duite, il ne s\u2019agissait pas d\u2019h\u00e9siter et de consulter mais d\u2019agir promptement. \u00c0 l\u2019inverse, quand Hitler fait occuper la Rh\u00e9nanie en mars 1936, r\u00e9duisant \u00e0 rien le Trait\u00e9 de Versailles, Albert Sarraut, Pr\u00e9sident du conseil fran\u00e7ais (c\u2019\u00e9tait d\u2019ailleurs un homme d\u2019affaires \u00e9gar\u00e9 dans la politique) consulte pendant trois semaines. Au terme de ce d\u00e9lai, le fait est accompli, plus rien n\u2019est possible. Hitler le leader a gagn\u00e9 face \u00e0 Sarraut l\u2019homme des consultations qui a commenc\u00e9 par d\u00e9clarer qu\u2019il ne \u00ab laisserait pas Strasbourg sous les canons allemands \u00bb pour faire pr\u00e9cis\u00e9ment l\u2019inverse. Par sa d\u00e9cision, le leader saisit \u00e0 la gorge un instant privil\u00e9gi\u00e9 avant qu\u2019il ne s\u2019\u00e9vanouisse dans les m\u00e2nes de l\u2019impossible.<\/p>\n – Le leader finit souvent mal.<\/em> Hitler : vaincu et suicid\u00e9. Churchill, battu en 1945. Patton mort pr\u00e9matur\u00e9ment dans un accident de voiture. De Gaulle, battu (par lui-m\u00eame) en 1969. Napol\u00e9on, battu, exil\u00e9, mort pitoyablement. Gengis Kh\u00e2n, mort des suites d\u2019une chute de cheval alors qu\u2019il doit abandonner ses conqu\u00eates aventureuses. Alexandre le Grand, mort au combat \u00e0 trente-trois ans. Hannibal, proscrit, il se suicide pour \u00e9chapper aux Romains chez qui il avait sem\u00e9 la terreur pendant une dizaine d\u2019ann\u00e9es. L\u00e9nine, trahi par Staline et mort pr\u00e9matur\u00e9ment. C\u00e9sar, assassin\u00e9. Kennedy, assassin\u00e9. Rommel, suicid\u00e9 apr\u00e8s sa compromission dans la tentative d\u2019assassinat de Hitler. Gandhi, assassin\u00e9. Margaret Thatcher, \u00e9cart\u00e9e par les siens en 1990. Martin Luther King, assassin\u00e9. S\u2019il y avait une caisse de retraite pour leaders, ce ne serait pas la premi\u00e8re en d\u00e9ficit. Par sa d\u00e9mesure m\u00eame, le leader attire la catastrophe sur sa t\u00eate. La r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 laquelle il n\u2019a cess\u00e9 de d\u00e9sob\u00e9ir finit par le rattraper, par le rappeler durement \u00e0 l\u2019ordre. Dans le combat titanesque qu\u2019il m\u00e8ne pour faire pousser du possible sur le sel de l\u2019impossible, il ne conna\u00eet pas de mesure et de repos. \u00c0 force d\u2019entra\u00eener les autres hors de leur voie, il s\u2019isole.<\/p>\n Ces points repr\u00e9sentent en quelque sorte \u00ab la totale \u00bb de la l\u00e9gende dor\u00e9e et tragique du leader. Sous ces items vari\u00e9s qui oscillent entre le sens commun et la tautologie, deux capacit\u00e9s sont intrins\u00e8quement attach\u00e9es au leader :<\/p>\n – La capacit\u00e9 de prendre en charge des t\u00e2ches assign\u00e9es au groupe, d\u2019en assumer la responsabilit\u00e9.<\/p>\n – La capacit\u00e9 de maintenir la coh\u00e9sion du groupe.<\/p>\n Ces deux capacit\u00e9s qui se renforcent l\u2019une l\u2019autre articulent l\u2019action et la relation. Quel que soit le groupe consid\u00e9r\u00e9 et quelle que soit sa culture, il semble bien que coexistent ces deux dimensions. Car dans tous les cas le travail doit \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9 et ceux qui y participent doivent \u00eatre soutenus.<\/p>\n [1] Jack Denfeld Wood : Qu\u2019est-ce qui fait le Leader ?, Les \u00c9chos, 19 avril 1997.<\/span><\/p>\n