« La plupart des gens s’efforcent de passer à travers leur journée. Les gens passionnés s’efforcent d’apprendre de chaque journée »

Si la foi peut soulever les montagnes, la motivation issue du travail d’équipe permet de surmonter tous les obstacles.

Le plaisir au travail est une source de motivation et de satisfaction primordiale pour assurer la performance et la fidélité des collaborateurs.
Découvrez comment développer la motivation par le travail d’équipe.

Pour réussir, les entreprises ont bien compris qu’il est indispensable d’avoir des collaborateurs motivés.

Le personnel engagé a une efficacité supérieure à celui des non engagés. Cette formule est maintenant acceptée comme une réalité, grâce à de nombreuses expérimentations qui valident la relation entre l’engagement des équipes envers leur entreprise et sa réussite économique.

Selon les recherches récentes du cabinet Towers Watson (Engagement : Puissance trois, 2011), d’autres facteurs jouent aussi un rôle important dans la productivité et les résultats. Lorsqu’une organisation établit un environnement de travail qui associe des niveaux élevés d’engagement du personnel avec l’habilitation et la stimulation, la performance a alors plus de chances d’augmenter.

C’est donc à nous en tant que manager, de donner le meilleur de nous-même et de transmettre la passion et le plaisir au travail à nos collaborateurs, via un style de management motivationnel.

Comment faire ?

Un livre détaille bien les principes fondamentaux d’un vrai travail d’équipe. Dans son ouvrage romancé High Five ! : The Magic of Working Together, Ken Blanchard enseigne comment bâtir des succès véritables avec des équipes qui, au départ, présentaient peu de chance de réussite.

Guidés par un mentor, les trois coachs d’une équipe de hockey apprennent à adopter les 4 attitudes favorisant la réussite et la cohésion d’une équipe. Voici le résumé de ces 4 attitudes qui sont très simples à comprendre, à appliquer dans votre quotidien, et qui encourageront la création d’un meilleur esprit d’équipe chez vos collaborateurs.

1. Proposez un but clair et des valeurs communes

La clé du succès d’une équipe réside en priorité sur l’adhésion à un but clair et à des valeurs communes. Le but doit être défini par l’équipe et non par la hiérarchie. Tous les joueurs de l’équipe doivent viser le même but et se sentir utile par rapport à ce but. Par exemple Jed, qui réalise les meilleurs lancers au filet, n’est pas un atout pour l’équipe. Le joueur star empêche les autres de développer leurs compétences. La première recommandation que le mentor propose aux coachs est de ne pas faire jouer leur joueur vedette pendant des semaines. Durant son absence, les coachs s’acharneront à parfaire les habiletés de l’ensemble des joueurs.

2. Libérez et développez les habiletés

Il faut encourager l’utilisation de toutes les compétences, même celles qui ne sont pas utilisées par certains de peur qu’elle soient inefficaces. L’équipe s’entraînera deux fois par semaine afin d’acquérir deux savoir-faire nécessaires aux joueurs pour garder la maîtrise de la situation. Au travail, on néglige trop souvent de former les personnes pour leur permettre d’acquérir les habiletés nécessaires au travail d’équipe. Par exemple, l’animation de réunion, les méthodes de prise de décision en groupe, la résolution de problèmes sont les outils de base de toute équipe. Laissée à elle-mêmes, une équipe peu expérimentée risque de perdre du temps, s’enliser et adopter un fonctionnement inefficace.

3. Créez la solidarité d’équipe en renforçant le sentiment que « Aucun de nous n’est aussi intelligent que nous tous ensemble »

Un individu seul ne peut égaler les ressources de plusieurs personnes. Le total est plus grand que la somme des parties. Si chacun se mobilise sur le succès de l’équipe et néglige un peu ses propres aspirations, l’équipe y gagnera. Le mentor apprend aux coachs que si l’équipe s’entend sur une stratégie et que chacun y adhère, elle sera bien meilleure qu’une autre équipe avec de meilleurs joueurs mais sans stratégie.

4. Mettez l’accent sur le positif : récompenses et reconnaissances répétées

Selon Ken Blanchard, il est bien plus efficace de récompenser une équipe pour ses bon comportements et ses bonne attitudes, plutôt que de punir les mauvaises performances. Il faut donc manifester régulièrement de la reconnaissance et attribuer des récompenses. C’est ce qu’il appelle les trois « R » du management (Reconnaissance et Récompense Répétées).

Ce livre de Ken Blanchard est à la portée de tous par sa simplicité. Il réussit à démontrer la pertinence de quelques éléments de base, qui sont trop souvent négligés. Si vous renforcez les attitudes souhaitées en les valorisant et en les récompensant, vous avez plus de chance de vous rapprocher de la réussite.

« Le travail d’équipe c’est ce qui permet à des individus ordinaires d’atteindre des résultats extraordinaires »

Le Manager Urbain
http://le-manager-urbain.com/travail-dequipe

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Les relations salarié-manager se détériorent. Si les salariés demeurent majoritairement (à 78%) satisfaits de leur travail, les rapports qu’ils entretiennent avec leur supérieur direct ont pâti de la crise, souligne une étude réalisée par BVA pour le cabinet de conseil BPI. Aujourd’hui, ils ne sont plus que 22% à avoir une très bonne opinion de leur manager, soit une chute de dix points par rapport à 2007.

Les qualités managériales attendues par les salariés — l’écoute, la capacité à motiver, à parler vrai, à admettre ses erreurs, à instaurer une relation de confiance… — sont hélas celles qui font le plus défaut à leurs supérieurs.

Les salariés d’aujourd’hui sont plus attentifs aux qualités humaines de leur chef direct, les compétences techniques passant au second plan. Un sondage Mediaprism Group s’est même essayé à faire comparer le manager idéal avec un animal : l’animal le plus cité était un Saint-Bernard !

Pourtant, les managers ont de moins en moins le temps de développer ce type de qualités. «Avec la crise, les suppressions de postes, les managers de proximité sont moins nombreux. Ils disposent donc de moins de temps pour communiquer et manager», analyse l’étude BVA.

«Leur tâche s’est complexifiée, confirme Olivier Herlin, consultant en management chez Pactes Conseil. Les contraintes auxquelles ils sont confrontés augmentent tandis que leurs moyens stagnent, voire diminuent. De plus en plus, on leur demande de produire des indicateurs, des tableaux de bord, qui grignotent le temps consacré au management au sens propre».

Conséquence : les salariés se sentent relativement peu informés sur la vie et la stratégie de leur entreprise, et sont de plus en plus réticents à exprimer leur propre opinion.

Pourtant, la qualité de la relation nouée avec le manager est déterminante pour qu’une entreprise conserve ses meilleurs éléments. Pour 75% des personnes interrogées, leur manager joue un rôle clé dans leur attachement à l’entreprise, et reste un levier de motivation efficace. Toutefois, selon un dicton, « on rejoint une entreprise pour son projet, on la quitte à cause de son management ».

Une donnée à ne pas négliger à l’heure où les salariés constatent avec déception que les sacrifices consentis pendant la crise économique ne seront pas récompensés financièrement. «Il y a une vraie frustration, tous secteurs et toutes catégories socioprofessionnelles confondues. Les salariés sont plus que jamais en quête de reconnaissance, analyse Pascale Portères. Si les managers ne savent pas être davantage à l’écoute de leurs collaborateurs, je crains une dégradation de la mobilisation».

Alors, comment faire pour manager efficacement son équipe et motiver durablement ses collaborateurs ? Plusieurs pistes ont été présentées ici même, par exemple :
- le-management-baladeur
- management-baladeur-check-list-pour-le-manager
- etes-vous-un-manager-porte-bonheur
- feliciter-pour-motiver

La démotivation et le désengagement ne sont pas une fatalité.
C’est à nous d’incarner dans notre management les facteurs de motivation et d’engagement qui feront de notre équipe une « dream team ».

Yves de Montbron
Source : www.lefigaro.fr

PS : Si les thèmes du management et de la motivation vous intéressent, téléchargez le guide pratique « Les 5 secrets du manager motivant » sur www.manager-motiver.com.
C’est gratuit.

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Moins d’un tiers des salariés est heureux au travail, c’est une des constatations du baromètre 2011 EdenRed Ipsos réalisé auprès des salariés français.

Seuls 31% des salariés déclarent être « souvent heureux au travail », le plus bas niveau depuis 2007.

Les salariés sont également de plus en plus nombreux à indiquer que leur motivation au travail baisse : 40% contre 35% en 2007.

À noter le principal facteur de démotivation : « Le manque de reconnaissance » à 26%, en progression de 7 points depuis 2010 ! (voir illustration)

Encore plus inquiétant : le malaise chez les cadres supérieurs qui, pour près de 30% estiment être sur-impliqués dans leur travail…

Selon le baromètre Ipsos, on fait un triple constat :

1) Satisfaction professionnelle et motivation atteignent des scores historiquement bas.
En cause, la rémunération certes, mais aussi la question de la juste utilisation des compétences, de l’accomplissement au travail, le tress, le manque d’intérêt au travail…

2) Les blocages structurels du marché du travail sur le long terme empêchent la majorité des salariés de se projeter dans un avenir professionnel. D’où l’incapacité à se motiver sur un projet, s’investir dans l’entreprise.
Par ailleurs, la réforme des retraites a contribué à brouiller encore un peu plus les cartes.

3) On reçoit deux signaux d’alerte :

- Le premier concerne l’encadrement supérieur. Les tendances de 2010 se confirment. Démotivation, sentiment de trop s’impliquer, stress… autant de signes qui doivent interpeller.
Cause ou conséquence, la confiance dans le management baisse, de même que l’appréciation portée aux pratiques managériales.

- Le deuxième : les salariés Français se disent de moins en moins souvent « heureux » au travail.
Pour la première fois, l’une des caractéristiques traditionnelles de la relation des salariés français à leur travail (une dimension affective) semble atteinte.

Alors, que faire, concrètement, dans votre entreprise ?
Quelques pistes à explorer :

- Augmentez les rétributions non monétaires. Il est intéressant de constater que les avantages sociaux et/ou complémentaires à la rémunération sont toujours très appréciés : mutuelle, CESU, bons d’achat, coupons-cadeaux, usage d’un véhicule, d’un téléphone, d’un ordinateur, etc.

- Développez la formation et l’accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel, pour favoriser leur employabilité et leur montrer que vous investissez sur eux.

- Améliorez la qualité du management, en formant vos managers, en les transformant en managers positifs.

- Augmentez les responsabilités des collaborateurs (« empowerment »), renforcez le sentiment de maîtrise de « zones d’autonomie » par les collaborateurs.

- Recherchez davantage de bien être, de «mieux vivre en entreprise». Compte tenu des blocages en matière de rémunération ou de promotion, la qualité de vie au travail occupe une place centrale (relations, ambiance, rituels…). Cela permet d’enrayer la démotivation.

Au-delà des éléments matériels (rémunération, conditions de travail, horaires…), les collaborateurs ont des attentes fortes en matière d’attention, de valorisation, de proximité, de solidarité, de capacité à donner des signes de reconnaissance de la part du management.

Dans le contexte actuel de fortes tensions au sein des entreprises, il est plus que jamais indispensable de travailler sa posture de manager positif, telle qu’on peut la trouver dans l’ouvrage « Managez efficacement votre équipe, motivez durablement vos collaborateurs ».
Ce livre numérique contient en plus de nombreuses fiches-outils pour enrichir votre management et le rendre encore plus motivant.

C’est l’enjeu essentiel des années à venir, qui fera toute la différence.

Yves de Montbron

PS : Si vous ne l’avez pas encore, téléchargez le guide pratique « Les 5 secrets du manager motivant » sur www.manager-motiver.com.
C’est gratuit.

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Yves de Montbron anime Force 9, cabinet de conseil en management. Il livre ici les grands principes de la motivation d’une équipe.

Question : Comment définiriez-vous les grands axes de la motivation, aujourd’hui ?

Yves de Montbron : La motivation en entreprise s’appuie sur deux facteurs clés. Le premier, le facteur organisationnel, c’est une organisation motivante. Une ossature claire et connue rassure les collaborateurs. L’organisation hiérarchique , par exemple, doit être définie, les systèmes de promotion transparents, etc.

Le second point concerne le relationnel. Cela va se traduire par une certaine proximité entre collaborateurs et managers, des actions de communication (réunions, entretiens individuels, etc.), et surtout par une ambiance, qu’elle soit familiale, technologique, basée sur l’émulation ou autre chose. Il n’y a rien de pire qu’une entreprise sans ambiance dans laquelle les collaborateurs ne se sentent pas membres d’une même famille.

Evidemment, il faut constamment mêler organisationnel et relationnel.

Question : Quand on évoque la motivation, on pense tout de suite à la rémunération. Cet aspect est-il toujours aussi prédominant ?

Yves de Montbron : La rémunération est certes le facteur le plus visible de la motivation. Elle incarne la matérialisation de la reconnaissance de l’entreprise à la contribution du collaborateur. Pourtant, il ne faut pas oublier que la rémunération n’est qu’un outil de l’arsenal managérial. Outre les systèmes de rémunération, l’entreprise peut jouer sur la communication interne, la valorisation individuelle, la délégation, l’organisation de séminaires, de conventions, les possibilités d’évolution, la reconnaissance, etc. Il ne faut pas oublier que tout être humain marche aussi à l’affectif.

Question : La formation ne fait-elle pas aussi partie de cet arsenal managérial ?

Yves de Montbron : La formation est un outil qui fait grandir les collaborateurs de l’entreprise, qui leur permet d’enrichir leurs connaissances, leurs savoir-faire. C’est aussi une façon pour l’entreprise de dire à ses collaborateurs qu’elle les apprécie, qu’elle a besoin d’eux. C’est un véritable acte de management porteur de sens.

Mais quand la formation est mal vendue par la direction, les salariés peuvent la percevoir comme une punition. Il faut savoir mettre la formation en scène.

Question : Comment expliquer aujourd’hui, les difficultés de certaines entreprises à fidéliser leurs équipes ?

Yves de Montbron : Dans certaines entreprises, on voudrait créer une dynamique de motivation de façon rapide et efficace. Mais c’est impossible. Il faut du temps pour apprivoiser quelqu’un. En voulant faire des économies de temps, les entreprises génèrent chez leurs collaborateurs un attachement plus artificiel.

Ce qui motive l’individu, c’est de s’épanouir et d’être rassuré quant à la pérennité de sa société.

Question : Est-ce que la taille de l’entreprise entre aussi en compte dans les stratégies de motivation ?

Yves de Montbron : On ne peut pas le nier : les grandes entreprises ont entamé une réflexion importante sur la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Elles ont entrepris de fidéliser leurs collaborateurs parce qu’elles se sont rendu compte que le recrutement et la formation sont des processus longs et coûteux. Les grands comptes vont ainsi baser leur motivation sur des systèmes de rémunération, de promotion en interne, d’avantages divers.

Les PME ont des systèmes moins normés, mais cela ne veut pas dire qu’elles motivent mal leurs équipes. Elles vont généralement miser sur le relationnel, la culture d’entreprise, la fierté d’appartenance à une société. Il peut aussi s’agir d’une forme d’attachement à un dirigeant charismatique.

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La théorie dit que l’on peut remplir une besace de quatre façons : avec la reconnaissance pour ce que nous faisons, soit positive (« superbe travail, cher Jean-Paul ! »), soit négative (« pas fameux votre rapport, M. Dupont… ») ; ou avec la reconnaissance pour qui nous sommes, positive (« Sylvie, vous êtes une fille fan-tas-ti-que ») ou négative (« M. Duchemolle, vous êtes définitivement stupide »). Cette dernière a des effets ravageurs, elle est le poison des relations.

La pratique confirme la théorie. Il faut remplir la besace. Comme il est plus facile de recevoir des critiques que des félicitations, un phénomène curieux se produit : si on ne sait pas remplir sa besace en positif, nous nous débrouillons pour la remplir en négatif en développant à cet effet des stratégies inconscientes et souvent de longue haleine.

La reconnaissance est un bien précieux que nous recherchons avidement. Certains l’ont bien compris : ils organisent la pénurie pour tirer profit du besoin de reconnaissance d’autrui. Par exemple, ils remplissent les besaces avec du simili pour que les autres, reconnaissants, acceptent de faire ce qu’ils ne feraient pas sans cela. C’est le B-A-BA des manipulateurs.

Certaines personnes ont une besace sélective qui a un trou au fond. Si on leur donne du positif, hop ! il file par le trou (« - Votre robe est superbe, Nathalie ! » «- Oh ce n’est pas grand-chose, je l’ai achetée au Prisunic »). Par contre, leur estomac psychologique conserve le négatif et le rumine.

L’ambiance d’un groupe est directement fonction de la nature, de l’importance et de la qualité des signes de reconnaissance par lesquels les membres se remplissent mutuellement leur besace. Tout patron, grand remplisseur de besaces (du moins nous l’espérons) doit impérativement disposer d’endroits où se ressourcer pour remplir la sienne.

Toute personne a besoin de remplir sa besace, qu’il soit ange ou démon. Les bourreaux eux aussi doivent remplir leur besace et se congratulent à cet effet (« Tu l’as vraiment bien torturé, chapeau ! »).

La réalité des besaces est universelle et incontournable.

François Delivré
Retrouvez François Delivré sur http://www.brefs.info

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Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.

Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.

- En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?

- Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.

- Quelles pistes suggérez-vous pour exploiter le potentiel d’engagement des personnes ?

- Anne Dousset : Je pense à trois pistes en particulier. La confiance, la reconnaissance et le sens.

1) Lorsqu’on donne sa confiance à quelqu’un, cela engendre automatiquement chez cette personne la volonté de le mériter. Elle ira chercher en elle toute la puissance de tir nécessaire à cela. Typiquement, cela consistera à confier des responsabilités à quelqu’un qui manque d’expérience. De mon expérience de DRH, cela fonctionne à merveille.

2) D’autre part , dire « bonjour », « merci » et « bravo » n’est pas puéril : c’est le début de la reconnaissance. Ensuite, il existe des méthodes pour que chacun soit reconnu, ait sa place dans une instance, puisse poser des questions et proposer des idées, soit intégré dans la communauté… En particulier, on trouve dans l’entreprise des équipes – administration des ventes, comptabilité… – dont les membres, très dévoués, parfois plus âgés que leur hiérarchie, se sentent méprisés. Il faut absolument veiller à ce que ce sentiment ne se développe pas.

3) Le sens, finalement, développe la fierté de contribuer au projet de l’entreprise. Ce n’était pas le cas il y a encore 40 ou 50 ans mais aujourd’hui, les gens appartiennent plus à eux-mêmes qu’à leur société. Toutefois, il demeure chez eux une fierté de contribuer à quelque chose qui fait sens. Or c’est là qu’ils puiseront leur motivation.

- Comment convaincre les dirigeants de l’importance de ces éléments ?

- Anne Dousset : Par les chiffres : la seule façon efficace de les convaincre est de leur montrer qu’ils n’ont pas le choix. C’est la raison pour laquelle j’ai développé un modèle chiffrant le taux d’utilisation du capital humain.

La partie humaine du capital de l’entreprise est extrêmement mal chiffrée alors qu’elle est absolument fondamentale. En revanche, pour des aspects comme la sécurité, les clients, etc., on a des ratios à n’en plus finir. Pour ce qui concerne l’organisationnel et l’humain, le plus souvent on dispose uniquement de l’absentéisme. Une notion qui avait du sens au XIXe siècle, lorsqu’on vendait du « kilowatt-heure humain », mais qui n’en a plus désormais. Maintenant, même un ouvrier vend de l’intelligence.

Et ne croyez pas que mon propos est celui d’un humaniste. C’est un propos de dirigeant, qui consiste à considérer que si autrefois, on avait des gisements de productivité dans la supply chain, ces gisements sont aujourd’hui du côté de la motivation des salariés.

- Dans les grandes lignes, comment fonctionne ce modèle ?

- Anne Dousset : Il se base sur trois indicateurs. Le présentéisme, l’efficacité collective et la motivation de l’individu. Prenons l’exemple du l’efficacité collective. Combien de fois voit-on les choses faites deux fois par manque de confiance entre les services ? Alors que lorsqu’on travaille bien ensemble, on réalise davantage que la somme des individus. Selon la situation, cet indicateur pourra varier entre, au plus, +20 % et, au moins, -30 %.

Ce modèle, il faut se l’approprier et le refaire à sa main. Le faire correspondre à des indicateurs qui ont du sens dans le contexte de l’entreprise. C’est vrai, il y a une part de subjectivité. Mais ce n’est pas très grave. Dans le temps, le biais sera toujours de même nature. Et surtout, ce n’est pas parce que la méthode n’est pas totalement objective qu’il ne faut pas chiffrer. Car si on ne le fait pas, on ne fait rien.

« Management à contresens – Combien coûte la démotivation ? » par Anne Dousset, 121 pages, Editions d’Organisation

Source : www.journaldunet.com

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