« La plupart des gens s’efforcent de passer à travers leur journée. Les gens passionnés s’efforcent d’apprendre de chaque journée »

Si la foi peut soulever les montagnes, la motivation issue du travail d’équipe permet de surmonter tous les obstacles.

Le plaisir au travail est une source de motivation et de satisfaction primordiale pour assurer la performance et la fidélité des collaborateurs.
Découvrez comment développer la motivation par le travail d’équipe.

Pour réussir, les entreprises ont bien compris qu’il est indispensable d’avoir des collaborateurs motivés.

Le personnel engagé a une efficacité supérieure à celui des non engagés. Cette formule est maintenant acceptée comme une réalité, grâce à de nombreuses expérimentations qui valident la relation entre l’engagement des équipes envers leur entreprise et sa réussite économique.

Selon les recherches récentes du cabinet Towers Watson (Engagement : Puissance trois, 2011), d’autres facteurs jouent aussi un rôle important dans la productivité et les résultats. Lorsqu’une organisation établit un environnement de travail qui associe des niveaux élevés d’engagement du personnel avec l’habilitation et la stimulation, la performance a alors plus de chances d’augmenter.

C’est donc à nous en tant que manager, de donner le meilleur de nous-même et de transmettre la passion et le plaisir au travail à nos collaborateurs, via un style de management motivationnel.

Comment faire ?

Un livre détaille bien les principes fondamentaux d’un vrai travail d’équipe. Dans son ouvrage romancé High Five ! : The Magic of Working Together, Ken Blanchard enseigne comment bâtir des succès véritables avec des équipes qui, au départ, présentaient peu de chance de réussite.

Guidés par un mentor, les trois coachs d’une équipe de hockey apprennent à adopter les 4 attitudes favorisant la réussite et la cohésion d’une équipe. Voici le résumé de ces 4 attitudes qui sont très simples à comprendre, à appliquer dans votre quotidien, et qui encourageront la création d’un meilleur esprit d’équipe chez vos collaborateurs.

1. Proposez un but clair et des valeurs communes

La clé du succès d’une équipe réside en priorité sur l’adhésion à un but clair et à des valeurs communes. Le but doit être défini par l’équipe et non par la hiérarchie. Tous les joueurs de l’équipe doivent viser le même but et se sentir utile par rapport à ce but. Par exemple Jed, qui réalise les meilleurs lancers au filet, n’est pas un atout pour l’équipe. Le joueur star empêche les autres de développer leurs compétences. La première recommandation que le mentor propose aux coachs est de ne pas faire jouer leur joueur vedette pendant des semaines. Durant son absence, les coachs s’acharneront à parfaire les habiletés de l’ensemble des joueurs.

2. Libérez et développez les habiletés

Il faut encourager l’utilisation de toutes les compétences, même celles qui ne sont pas utilisées par certains de peur qu’elle soient inefficaces. L’équipe s’entraînera deux fois par semaine afin d’acquérir deux savoir-faire nécessaires aux joueurs pour garder la maîtrise de la situation. Au travail, on néglige trop souvent de former les personnes pour leur permettre d’acquérir les habiletés nécessaires au travail d’équipe. Par exemple, l’animation de réunion, les méthodes de prise de décision en groupe, la résolution de problèmes sont les outils de base de toute équipe. Laissée à elle-mêmes, une équipe peu expérimentée risque de perdre du temps, s’enliser et adopter un fonctionnement inefficace.

3. Créez la solidarité d’équipe en renforçant le sentiment que « Aucun de nous n’est aussi intelligent que nous tous ensemble »

Un individu seul ne peut égaler les ressources de plusieurs personnes. Le total est plus grand que la somme des parties. Si chacun se mobilise sur le succès de l’équipe et néglige un peu ses propres aspirations, l’équipe y gagnera. Le mentor apprend aux coachs que si l’équipe s’entend sur une stratégie et que chacun y adhère, elle sera bien meilleure qu’une autre équipe avec de meilleurs joueurs mais sans stratégie.

4. Mettez l’accent sur le positif : récompenses et reconnaissances répétées

Selon Ken Blanchard, il est bien plus efficace de récompenser une équipe pour ses bon comportements et ses bonne attitudes, plutôt que de punir les mauvaises performances. Il faut donc manifester régulièrement de la reconnaissance et attribuer des récompenses. C’est ce qu’il appelle les trois « R » du management (Reconnaissance et Récompense Répétées).

Ce livre de Ken Blanchard est à la portée de tous par sa simplicité. Il réussit à démontrer la pertinence de quelques éléments de base, qui sont trop souvent négligés. Si vous renforcez les attitudes souhaitées en les valorisant et en les récompensant, vous avez plus de chance de vous rapprocher de la réussite.

« Le travail d’équipe c’est ce qui permet à des individus ordinaires d’atteindre des résultats extraordinaires »

Le Manager Urbain
http://le-manager-urbain.com/travail-dequipe

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Savez-vous susciter le plaisir et la passion dans votre équipe ? Et que faites-vous pour cela ?
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Les relations salarié-manager se détériorent. Si les salariés demeurent majoritairement (à 78%) satisfaits de leur travail, les rapports qu’ils entretiennent avec leur supérieur direct ont pâti de la crise, souligne une étude réalisée par BVA pour le cabinet de conseil BPI. Aujourd’hui, ils ne sont plus que 22% à avoir une très bonne opinion de leur manager, soit une chute de dix points par rapport à 2007.

Les qualités managériales attendues par les salariés — l’écoute, la capacité à motiver, à parler vrai, à admettre ses erreurs, à instaurer une relation de confiance… — sont hélas celles qui font le plus défaut à leurs supérieurs.

Les salariés d’aujourd’hui sont plus attentifs aux qualités humaines de leur chef direct, les compétences techniques passant au second plan. Un sondage Mediaprism Group s’est même essayé à faire comparer le manager idéal avec un animal : l’animal le plus cité était un Saint-Bernard !

Pourtant, les managers ont de moins en moins le temps de développer ce type de qualités. «Avec la crise, les suppressions de postes, les managers de proximité sont moins nombreux. Ils disposent donc de moins de temps pour communiquer et manager», analyse l’étude BVA.

«Leur tâche s’est complexifiée, confirme Olivier Herlin, consultant en management chez Pactes Conseil. Les contraintes auxquelles ils sont confrontés augmentent tandis que leurs moyens stagnent, voire diminuent. De plus en plus, on leur demande de produire des indicateurs, des tableaux de bord, qui grignotent le temps consacré au management au sens propre».

Conséquence : les salariés se sentent relativement peu informés sur la vie et la stratégie de leur entreprise, et sont de plus en plus réticents à exprimer leur propre opinion.

Pourtant, la qualité de la relation nouée avec le manager est déterminante pour qu’une entreprise conserve ses meilleurs éléments. Pour 75% des personnes interrogées, leur manager joue un rôle clé dans leur attachement à l’entreprise, et reste un levier de motivation efficace. Toutefois, selon un dicton, « on rejoint une entreprise pour son projet, on la quitte à cause de son management ».

Une donnée à ne pas négliger à l’heure où les salariés constatent avec déception que les sacrifices consentis pendant la crise économique ne seront pas récompensés financièrement. «Il y a une vraie frustration, tous secteurs et toutes catégories socioprofessionnelles confondues. Les salariés sont plus que jamais en quête de reconnaissance, analyse Pascale Portères. Si les managers ne savent pas être davantage à l’écoute de leurs collaborateurs, je crains une dégradation de la mobilisation».

Alors, comment faire pour manager efficacement son équipe et motiver durablement ses collaborateurs ? Plusieurs pistes ont été présentées ici même, par exemple :
- le-management-baladeur
- management-baladeur-check-list-pour-le-manager
- etes-vous-un-manager-porte-bonheur
- feliciter-pour-motiver

La démotivation et le désengagement ne sont pas une fatalité.
C’est à nous d’incarner dans notre management les facteurs de motivation et d’engagement qui feront de notre équipe une « dream team ».

Yves de Montbron
Source : www.lefigaro.fr

PS : Si les thèmes du management et de la motivation vous intéressent, téléchargez le guide pratique « Les 5 secrets du manager motivant » sur www.manager-motiver.com.
C’est gratuit.

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Moins d’un tiers des salariés est heureux au travail, c’est une des constatations du baromètre 2011 EdenRed Ipsos réalisé auprès des salariés français.

Seuls 31% des salariés déclarent être « souvent heureux au travail », le plus bas niveau depuis 2007.

Les salariés sont également de plus en plus nombreux à indiquer que leur motivation au travail baisse : 40% contre 35% en 2007.

À noter le principal facteur de démotivation : « Le manque de reconnaissance » à 26%, en progression de 7 points depuis 2010 ! (voir illustration)

Encore plus inquiétant : le malaise chez les cadres supérieurs qui, pour près de 30% estiment être sur-impliqués dans leur travail…

Selon le baromètre Ipsos, on fait un triple constat :

1) Satisfaction professionnelle et motivation atteignent des scores historiquement bas.
En cause, la rémunération certes, mais aussi la question de la juste utilisation des compétences, de l’accomplissement au travail, le tress, le manque d’intérêt au travail…

2) Les blocages structurels du marché du travail sur le long terme empêchent la majorité des salariés de se projeter dans un avenir professionnel. D’où l’incapacité à se motiver sur un projet, s’investir dans l’entreprise.
Par ailleurs, la réforme des retraites a contribué à brouiller encore un peu plus les cartes.

3) On reçoit deux signaux d’alerte :

- Le premier concerne l’encadrement supérieur. Les tendances de 2010 se confirment. Démotivation, sentiment de trop s’impliquer, stress… autant de signes qui doivent interpeller.
Cause ou conséquence, la confiance dans le management baisse, de même que l’appréciation portée aux pratiques managériales.

- Le deuxième : les salariés Français se disent de moins en moins souvent « heureux » au travail.
Pour la première fois, l’une des caractéristiques traditionnelles de la relation des salariés français à leur travail (une dimension affective) semble atteinte.

Alors, que faire, concrètement, dans votre entreprise ?
Quelques pistes à explorer :

- Augmentez les rétributions non monétaires. Il est intéressant de constater que les avantages sociaux et/ou complémentaires à la rémunération sont toujours très appréciés : mutuelle, CESU, bons d’achat, coupons-cadeaux, usage d’un véhicule, d’un téléphone, d’un ordinateur, etc.

- Développez la formation et l’accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel, pour favoriser leur employabilité et leur montrer que vous investissez sur eux.

- Améliorez la qualité du management, en formant vos managers, en les transformant en managers positifs.

- Augmentez les responsabilités des collaborateurs (« empowerment »), renforcez le sentiment de maîtrise de « zones d’autonomie » par les collaborateurs.

- Recherchez davantage de bien être, de «mieux vivre en entreprise». Compte tenu des blocages en matière de rémunération ou de promotion, la qualité de vie au travail occupe une place centrale (relations, ambiance, rituels…). Cela permet d’enrayer la démotivation.

Au-delà des éléments matériels (rémunération, conditions de travail, horaires…), les collaborateurs ont des attentes fortes en matière d’attention, de valorisation, de proximité, de solidarité, de capacité à donner des signes de reconnaissance de la part du management.

Dans le contexte actuel de fortes tensions au sein des entreprises, il est plus que jamais indispensable de travailler sa posture de manager positif, telle qu’on peut la trouver dans l’ouvrage « Managez efficacement votre équipe, motivez durablement vos collaborateurs ».
Ce livre numérique contient en plus de nombreuses fiches-outils pour enrichir votre management et le rendre encore plus motivant.

C’est l’enjeu essentiel des années à venir, qui fera toute la différence.

Yves de Montbron

PS : Si vous ne l’avez pas encore, téléchargez le guide pratique « Les 5 secrets du manager motivant » sur www.manager-motiver.com.
C’est gratuit.

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Le bien-fondé de votre position s’appuie sur les 3 points suivants :

1) L’autorité liée au statut qui vous a été accordé par l’organisation. C’est votre titre (« chef de service », directeur commercial ») qui symbolise le pouvoir dont vous disposez : pouvoir de fixer des objectifs, de donner des directives, d’engager des dépenses, de contrôler, de féliciter et réprimander, d’accorder des augmentations, etc.

N’en abusez pas, ce pouvoir statutaire et hiérarchique n’est pas toujours bien vu. Surtout s’il est utilisé de façon arbitraire et n’est pas complété par les autres piliers de la légitimité.

2) L’autorité liée à votre compétence professionnelle, votre savoir-faire technique, votre expérience, voire votre expertise.

Bien souvent, c’est parce que vous avez été le meilleur (vendeur, mécanicien, boulanger, guichetier…) que vous avez été promu manager. C’est une dimension importante, nécessaire.

Mais il ne suffit pas d’avoir été bon (ni même très bon) dans un domaine pour devenir un manager acceptable. En effet, votre tentation naturelle est de faire à la place de vos collaborateurs ou de leur imposer votre logiciel mental, vos méthodes, outils. Attention, danger, risque de démobilisation. Le rôle du manager n’est pas d’être le meilleur, mais de rendre meilleurs ses collaborateurs.

3) L’autorité charismatique ou leadership. Cette qualité recouvre la capacité à communiquer à double sens (transmettre des messages et surtout écouter), à mobiliser, entraîner vers un projet commun, une vision à moyen et long terme. Et l’assertivité, c’est à dire la capacité à s’affirmer et à affirmer sa position, ses décisions, ses objectifs, dans le respect d’autrui, et sans conflit. Ce qu’on peut aussi appeler « le courage managérial », qui nous pousse à dire au lieu de se taire, à intervenir au lieu de laisser faire, à décider et agir au lieu d’attendre.

Dans certaines organisations, il existe un 4^ème élément qui justifie à lui seul la position du manager ou du dirigeant. C’est ce que Max Weber appelle « l’autorité de tradition » et qui peut être issue de l’appartenance à une caste, une école, un réseau (de nombreux grands patrons ou ministres sortent de l’ENA, Polytechnique, les Mines…) ou bien une position symbolique : le fils du fondateur (Martin Bouygues), le successeur choisi par le patron (Maurice Lévy chez Publicis)…

Comme manager, appuyez-vous sur les piliers de légitimité pour obtenir l’adhésion de vos collaborateurs, votre mission en sera facilitée.

Yves de Montbron,

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Comment vous appuyez-vous sur les piliers de votre légitimité ?
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C’est ce que nous révèle ici Philippe Gabilliet, professeur de leadership à ESCP-Europe.

Cliquer ici pour voir la vidéo.

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« Je vais leur mettre une râclée ! »
Attablé dans le restaurant devant une tarte aux pommes, absorbé par mes pensées, je sursaute tant le projet énoncé est déclamé haut et fort.

« Je vais mettre une râclée à toute l’équipe, ils n’ont rien foutu ! »
Devant la réitération de la menace, je me retourne et aperçois l’agité cravaté, debout, gesticulant devant une tablée d’hommes costumés.

C’est un manager, que dis-je, mieux que cela, un dirigeant d’entreprise, en tout cas probablement quelqu’un qui a l’habitude de faire du ménage.
Il essaie de rassurer ses clients. Manifestement, le travail promis n’a pas été réalisé par son équipe de branquignols.
Et bientôt les bougres vont goûter à la raclée promise par leur délicat patron, histoire de comprendre au moins leur douleur à défaut d’autre chose.

L’homme souligne ainsi doublement sa propre incompétence : le travail n’est pas réalisé et son équipe est tocarde.

À leur mine grise, il semble évident que la solution envisagée n’entraîne pas les clients dans un élan d’optimisme. Comme si une bonne tarte allait faire rentrer dans le moule des ânes batés !

L’on peut simplement craindre qu’une entreprise managée de cette façon ne finisse par cumuler bourdes et ratés !

Plutôt que de multiplier des audits sur les systèmes de management, on devrait se soucier de la qualité et de la pertinence du management des hommes, véritable  sésame de la performance des entreprises de demain.

On commence à avoir des scrupules éthiques à traiter avec des entreprises qui font travailler les enfants, on devrait avoir les mêmes avec celles qui maltraitent leur personnel. Et le manque de respect est une forme de maltraitance.

Bon… en attendant l’avènement du management éthique, le patron spécialiste de la râclée vient de perdre ses clients et moi, je n’ai plus le temps d’achever ma tarte aux pommes…

Pascal François (http://pascalfrancois.blogemploi.com)

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Aujourd’hui, ce qu’une entreprise recherche, ce sont des managers capables d’instaurer un mode de direction orienté sur une dynamique optimiste. Le savoir-être rejoint ici le savoir-faire, à travers la mise en application de principes de management générateurs d’énergie et d’enthousiasme.

La situation économique et sociale actuelle génère de l’anxiété. Accélération du monde et changements divers, perte des repères anciens et de la visibilité sur le futur, crainte de l’obsolescence des compétences et de la disqualification professionnelle, peur de l’imprévisible sous toutes ses formes, tels sont les ingrédients du doute et de la perte de confiance en soi et en la société, terrain d’élection du pessimisme collectif.

Face à cela, insérés dans une organisation qui exige d’eux toujours plus de performance, qu’attendent de leur encadrement les collaborateurs d’une entreprise ?
Trois choses assez simples, dont le point commun sera de nourrir la dynamique optimiste des individus ou des équipes.

1) En période d’incertitude, la première attente des collaborateurs concerne la fourniture régulière par leur manager de preuves de sens, à savoir une émulsion subtile mêlant le rappel de la direction à suivre (objectif, but, ligne de mire), l’utilité de ce qui leur est demandé (contribution) et la place occupée par eux dans ce processus (reconnaissance).

2) La deuxième attente est celle de marques de réassurance, que celle-ci porte sur la compétence du manager ou sur la confiance qu’il met dans sa propre action et celle de ses équipes, ainsi que dans leur capacité à affronter les défis du moment.

3) La troisième attente est celle d’un climat de travail adapté aux périodes difficiles, que l’on pourrait qualifier d’optimisme convivial et tonique. Face aux tensions nées des objectifs exigeants et d’une conjoncture marquée par la raréfaction des moyens et des ressources (financières, matérielles, humaines, etc.), l’atmosphère de travail entretenue par le manager doit permettre à son équipe d’affronter les difficultés sans risquer le doute ou le désespoir.

À quoi reconnaît-on un manager optimiste ?

Le manager optimiste, comme tout manager, doit faire réussir une équipe, c’est-à-dire aider ses membres à atteindre les objectifs fixés, rendre ses collaborateurs plus autonomes quant à leur performance et leur permettre d’évoluer professionnellement.

Ce n’est pas sur la finalité de son action que le manager optimiste va faire la différence mais sur ses principes et méthodes d’action. On reconnaît un manager optimiste à quatre attitudes fondamentales qui structurent sa relation avec les membres de son équipe :

1) Le manager optimiste concentre l’essentiel de son action sur les « points forts », c’est-à-dire sur les qualités des personnes et sur leur potentiel.

Pour un manager positif, ses collaborateurs disposent de deux types de ressources d’action : des points forts à cultiver et renforcer et des points d’effort, sur lesquels il est possible de s’améliorer et de progresser. Concernant les points faibles, à savoir les gros défauts, les carences structurelles, etc. ils sont une réalité objective mais ne peuvent être utilisés pour produire une performance. On ne peut donc que les ignorer, voire les neutraliser en les compensant, par un développement extrême de certains points forts.

2) Le manager optimiste privilégie les solutions partielles efficaces.

Le manager pessimiste aime à se nourrir de l’analyse méticuleuse des causes des échecs. Ce faisant, il produit presque toujours de la rancœur et des regrets, débouchant immanquablement sur la justification et la recherche de coupables. Le manager pessimiste apprécie aussi le perfectionnisme à travers la recherche – souvent vaine – de solutions idéales, parfaites, qui règleraient en une seule fois la totalité des problèmes.

Le manager optimiste quant à lui, voit les choses différemment. Savoir « pourquoi » on en est arrivé là, surtout en cas de difficulté majeure, est certes intéressant ; mais la recherche des causes constitue souvent une perte de temps. Confronté au «pourquoi» du pessimiste, le manager optimiste privilégie toujours le «comment faire pour», c’est-à-dire la recherche d’alternatives ou d’opportunités nouvelles nées de la difficulté rencontrée. Le manager optimiste n’a pas besoin de connaître l’origine ou le responsable de l’obstacle pour explorer des chemins destinés à le contourner.

3) Le manager optimiste traque les « petites victoires »

Chacun aime à être félicité après avoir gagné. Mais chaque jour étant un nouveau jour, ce n’est pas parce que l’on est félicité aujourd’hui que l’on sera davantage motivé demain, ni que l’on gagnera à coup sûr.
En revanche, c’est bien le fait d’être encouragé pendant qu’on est en train de faire un effort, qui contribue à entretenir notre confiance en nous-mêmes, notre désir de poursuivre l’effort et notre optimisme quant à la réussite à venir.

Le manager optimiste garde certes l’œil rivé sur la ligne de mire de l’objectif à atteindre. Mais il ne perd jamais une occasion de célébrer avec ses troupes une victoire d’étape, un match remporté, un obstacle franchi avec brio, un effort qui a payé, une avancée technique ou un nouveau client. Bref, le manager optimiste aime prendre ses collaborateurs en « flagrant délit de réussite », aussi modeste soit-elle. C’est d’ailleurs dans ces occasions que le manager peut entraîner ses troupes à la pratique du « style explicatif optimiste », en analysant avec eux en quoi ce succès est dû à leur action propre, en quoi il illustre des compétences durables de l’équipe et en quoi il a vocation à se reproduire dès que possible…

4) Le manager optimiste pousse à la persévérance et à la prise de risque.

Si les managers pessimistes anticipent et redoutent systématiquement l’échec, les optimistes savent que l’échec fait partie de la vie des organisations et qu’il n’est qu’un ingrédient du succès comme les autres. Peut-être un peu plus amer, et encore…. Etre préparé à l’échec, pour un manager optimiste, c’est à la fois savoir ce que l’on fera si les choses tournent mal et se donner par avance le droit de réessayer, de tenter à nouveau.

Car si l’optimisme est un facteur de réussite si puissant, c’est essentiellement parce qu’il crée les conditions psychologiques et relationnelles de la persévérance. Un manager optimiste est donc un manager qui accorde le droit à l’erreur, dès lors que cette erreur peut-être analysée et représenter une source d’apprentissage. Un manager optimiste est aussi celui ou celle qui donne à son collaborateur la permission d’innover, de faire bouger les lignes.

Un manager optimiste est celui dont on peut dire: « Il m’a donné envie d’essayer, m’a permis de ne pas réussir tout de suite, et m’a poussé à recommencer jusqu’à ce que je gagne la partie ! ».

Et peut-être aussi est-ce pour cela que nombre de managers optimistes semblent tellement « porter chance » à celles et ceux qui travaillent avec eux !

Philippe Gabilliet
« Éloge de l’optimisme. Quand les enthousiastes font bouger le monde » Ed. Saint Simon, 2010.

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« Forming » : c’est la naissance du groupe, qui n’est pas encore une équipe mais une addition d’individus. Le niveau d’incertitude est grand, les attentes aussi. Chacun essaye d’apporter sa contribution, de s’intégrer et de se faire accepter par le groupe.

Les participants attendent beaucoup de l’animateur : définir une direction et un but, susciter l’intérêt, créer une énergie collective positive.

« Storming » : c’est là que les turbulences se manifestent. Divergences, critiques, confrontations, affrontements entre les membres. Cette phase peut être efficace car créative (innovation, fertilité) ou destructrice si elle n’est pas surmontée (conflits personnels, luttes de pouvoir).

La mission de l’animateur : gérer les conflits avec courage, rappeler l’objectif à atteindre et la nécessité de maintenir la cohésion du groupe, car la contribution de chacun est nécessaire à l’atteinte du but commun.

« Norming » : à ce stade, on passe par une phase de formalisation des méthodes, des outils, des process, des agendas, etc. et on se met d’accord sur les façons de fonctionner au sein du groupe. D’où une meilleure écoute, coopération, engagement.

Le rôle de l’animateur : proposer et valider les « règles du jeu » avec les membres du groupe. Encourager les progrès.

« Performing » : le travail collectif efficace permet à l’équipe d’atteindre des résultats qui dépassent la contribution individuelle de chacun. L’énergie est focalisée sur le but à atteindre, la performance est à son maximum. Le groupe est devenu un être vivant et performant composé d’individus inter-dépendants.

Le rôle de l’animateur : piloter, coordonner les énergies, encourager, motiver, re-compenser.

« Adjourning » : l’équipe se sépare parce qu’elle a atteint son objectif et que les membres partent vers de nouvelles missions, ou bien parce qu’elle est face à un échec ou à l’abandon de certains de ses membres. Dans les deux cas, ce peut être difficile à vivre, à faire son deuil.

L’animateur doit rester disponible, ouvert et bienveillant à cette étape. Et peut-être proposer de lancer un nouveau projet.

Dans votre management, tenez compte des ces différentes étapes.
Et surtout, restez souple. Il n’y a pas deux équipes identiques ou deux projets qui se déroulent de la même façon.

Yves de Montbron

* Ce modèle a été élaboré par Bruce W. Tuckman

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Le contre-leader est celui qui cristallise les premières frustrations du groupe, en osant contester l’autorité. Son émergence est, paradoxalement, un signe de santé du groupe.

En effet, si l’épreuve est surmontée, les membres constatent qu’il leur est possible d’exprimer un désaccord, et ils peuvent alors s’autoriser à dépasser l’état initial de dépendance par rapport à l’autorité pour entamer un chemin d’autonomie, générateur à terme de synergie.

Plus subtilement, le contre-leadership est aussi un aspect de dynamique du groupe.
La façon dont le chef en titre y fait face est en effet pour le groupe une façon de le tester : est-il solide ? Si l’autorité sait maîtriser le phénomène, c’est alors tout le groupe qui s’en trouve raffermi.

Malheureux groupe, par contre, si le chef ne fait pas face ! S’il écrase le contre-leader, le groupe entre dans une soumission apeurée ; Mais pire est le cas dans lequel le chef se laisse dévorer, car le groupe est alors déboussolé (le contre-leader n’ayant en fait aucune envie de prendre la place).

Comment gérer le contre-leadership ? Eh bien en s’appuyant dessus !
Il s’agit de montrer, par la maîtrise du processus, que l’opposition est permise sans pour autant que le chef en titre s’en trouve abattu.
Une solution élégante est donc de renvoyer au groupe les critiques du contre-leader : « Vous tous, qu’en pensez-vous ? »
La plupart du temps, le groupe est partagé et ce débat suffit à désamorcer le contre-leadership. Plus rarement, il est unanime dans la critique, ce qui signifie que le groupe traverse une crise que son chef n’avait pas perçue. À lui de tirer parti de cette épreuve pour effectuer les changements nécessaires.

François Delivré
Retrouvez François Delivré sur http://www.brefs.info

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Marc Halévy est polytechnicien, ingénieur nucléaire, docteur en sciences appliquées, spécialiste en interventions auprès d’entreprises en situations complexes.

Il est professeur à l’Université Libre de Bruxelles et à la Mercier University (Georgie, USA).

Dans « LE GRAND VIRAGE DES MANAGERS », Marc Halévy aborde en prospectiviste la question du siècle à venir : comment l’économie nouvelle passe massivement de l’industriel au post-industriel, et la nécessité pour tous d’adopter « le néo-management ».

Un ouvrage indispensable au manager pour aborder lucidement le 21eme siècle.

Découvrez l’immense l’intérêt de cet ouvrage :
http://www.neo-management.fr

Bonne lecture !

Yves de Montbron

Ps : pour vous permettre de vous faire une idée, j’ai mis un extrait en téléchargement ici :
http://www.neo-management.fr.

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