Cette capacité n’est pas l’apanage des seuls hommes politiques et tout dirigeant doit savoir parfois en disposer.
Voici ses caractéristiques :

1. Le « politique » reste le capitaine de son navire en dépit de toutes les attaques dont il fait l’objet.

2. Il sait recadrer les faits en fonction d’une perspective mobilisatrice.

3. Il a une vision forte de l’avenir du groupe et sait la faire partager.

4. Il a un sens aigu des rapports de force.

5. Il sait négocier avec plus fort que lui.

6. Il gère au mieux les ressources du groupe.

7. Il a une conscience aiguë de ses pouvoirs souverains et sait en user.

8. Il a l’intelligence des situations et sait discerner les opportunités.

9. Il fait ce qu’il dit, mais ne se sent pas obligé de dire ce qu’il fait.

10. Il sait prendre le pouvoir, le quitter et le transmettre.

11. Il sait effectuer les gestes symboliques.

12. Tout entier tendu vers sa vision, il gère son temps en fonction de celle-ci, avec opiniâtreté.

François Delivré
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Avez-vous ces qualités, ou comment pouvez-vous les développer ?

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Le bien-fondé de votre position s’appuie sur les 3 points suivants :

1) L’autorité liée au statut qui vous a été accordé par l’organisation. C’est votre titre (« chef de service », directeur commercial ») qui symbolise le pouvoir dont vous disposez : pouvoir de fixer des objectifs, de donner des directives, d’engager des dépenses, de contrôler, de féliciter et réprimander, d’accorder des augmentations, etc.

N’en abusez pas, ce pouvoir statutaire et hiérarchique n’est pas toujours bien vu. Surtout s’il est utilisé de façon arbitraire et n’est pas complété par les autres piliers de la légitimité.

2) L’autorité liée à votre compétence professionnelle, votre savoir-faire technique, votre expérience, voire votre expertise.

Bien souvent, c’est parce que vous avez été le meilleur (vendeur, mécanicien, boulanger, guichetier…) que vous avez été promu manager. C’est une dimension importante, nécessaire.

Mais il ne suffit pas d’avoir été bon (ni même très bon) dans un domaine pour devenir un manager acceptable. En effet, votre tentation naturelle est de faire à la place de vos collaborateurs ou de leur imposer votre logiciel mental, vos méthodes, outils. Attention, danger, risque de démobilisation. Le rôle du manager n’est pas d’être le meilleur, mais de rendre meilleurs ses collaborateurs.

3) L’autorité charismatique ou leadership. Cette qualité recouvre la capacité à communiquer à double sens (transmettre des messages et surtout écouter), à mobiliser, entraîner vers un projet commun, une vision à moyen et long terme. Et l’assertivité, c’est à dire la capacité à s’affirmer et à affirmer sa position, ses décisions, ses objectifs, dans le respect d’autrui, et sans conflit. Ce qu’on peut aussi appeler « le courage managérial », qui nous pousse à dire au lieu de se taire, à intervenir au lieu de laisser faire, à décider et agir au lieu d’attendre.

Dans certaines organisations, il existe un 4^ème élément qui justifie à lui seul la position du manager ou du dirigeant. C’est ce que Max Weber appelle « l’autorité de tradition » et qui peut être issue de l’appartenance à une caste, une école, un réseau (de nombreux grands patrons ou ministres sortent de l’ENA, Polytechnique, les Mines…) ou bien une position symbolique : le fils du fondateur (Martin Bouygues), le successeur choisi par le patron (Maurice Lévy chez Publicis)…

Comme manager, appuyez-vous sur les piliers de légitimité pour obtenir l’adhésion de vos collaborateurs, votre mission en sera facilitée.

Yves de Montbron,

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment vous appuyez-vous sur les piliers de votre légitimité ?
Est-ce que vos collaborateurs y souscrivent ?
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Aujourd’hui, ce qu’une entreprise recherche, ce sont des managers capables d’instaurer un mode de direction orienté sur une dynamique optimiste. Le savoir-être rejoint ici le savoir-faire, à travers la mise en application de principes de management générateurs d’énergie et d’enthousiasme.

La situation économique et sociale actuelle génère de l’anxiété. Accélération du monde et changements divers, perte des repères anciens et de la visibilité sur le futur, crainte de l’obsolescence des compétences et de la disqualification professionnelle, peur de l’imprévisible sous toutes ses formes, tels sont les ingrédients du doute et de la perte de confiance en soi et en la société, terrain d’élection du pessimisme collectif.

Face à cela, insérés dans une organisation qui exige d’eux toujours plus de performance, qu’attendent de leur encadrement les collaborateurs d’une entreprise ?
Trois choses assez simples, dont le point commun sera de nourrir la dynamique optimiste des individus ou des équipes.

1) En période d’incertitude, la première attente des collaborateurs concerne la fourniture régulière par leur manager de preuves de sens, à savoir une émulsion subtile mêlant le rappel de la direction à suivre (objectif, but, ligne de mire), l’utilité de ce qui leur est demandé (contribution) et la place occupée par eux dans ce processus (reconnaissance).

2) La deuxième attente est celle de marques de réassurance, que celle-ci porte sur la compétence du manager ou sur la confiance qu’il met dans sa propre action et celle de ses équipes, ainsi que dans leur capacité à affronter les défis du moment.

3) La troisième attente est celle d’un climat de travail adapté aux périodes difficiles, que l’on pourrait qualifier d’optimisme convivial et tonique. Face aux tensions nées des objectifs exigeants et d’une conjoncture marquée par la raréfaction des moyens et des ressources (financières, matérielles, humaines, etc.), l’atmosphère de travail entretenue par le manager doit permettre à son équipe d’affronter les difficultés sans risquer le doute ou le désespoir.

À quoi reconnaît-on un manager optimiste ?

Le manager optimiste, comme tout manager, doit faire réussir une équipe, c’est-à-dire aider ses membres à atteindre les objectifs fixés, rendre ses collaborateurs plus autonomes quant à leur performance et leur permettre d’évoluer professionnellement.

Ce n’est pas sur la finalité de son action que le manager optimiste va faire la différence mais sur ses principes et méthodes d’action. On reconnaît un manager optimiste à quatre attitudes fondamentales qui structurent sa relation avec les membres de son équipe :

1) Le manager optimiste concentre l’essentiel de son action sur les « points forts », c’est-à-dire sur les qualités des personnes et sur leur potentiel.

Pour un manager positif, ses collaborateurs disposent de deux types de ressources d’action : des points forts à cultiver et renforcer et des points d’effort, sur lesquels il est possible de s’améliorer et de progresser. Concernant les points faibles, à savoir les gros défauts, les carences structurelles, etc. ils sont une réalité objective mais ne peuvent être utilisés pour produire une performance. On ne peut donc que les ignorer, voire les neutraliser en les compensant, par un développement extrême de certains points forts.

2) Le manager optimiste privilégie les solutions partielles efficaces.

Le manager pessimiste aime à se nourrir de l’analyse méticuleuse des causes des échecs. Ce faisant, il produit presque toujours de la rancœur et des regrets, débouchant immanquablement sur la justification et la recherche de coupables. Le manager pessimiste apprécie aussi le perfectionnisme à travers la recherche – souvent vaine – de solutions idéales, parfaites, qui règleraient en une seule fois la totalité des problèmes.

Le manager optimiste quant à lui, voit les choses différemment. Savoir « pourquoi » on en est arrivé là, surtout en cas de difficulté majeure, est certes intéressant ; mais la recherche des causes constitue souvent une perte de temps. Confronté au «pourquoi» du pessimiste, le manager optimiste privilégie toujours le «comment faire pour», c’est-à-dire la recherche d’alternatives ou d’opportunités nouvelles nées de la difficulté rencontrée. Le manager optimiste n’a pas besoin de connaître l’origine ou le responsable de l’obstacle pour explorer des chemins destinés à le contourner.

3) Le manager optimiste traque les « petites victoires »

Chacun aime à être félicité après avoir gagné. Mais chaque jour étant un nouveau jour, ce n’est pas parce que l’on est félicité aujourd’hui que l’on sera davantage motivé demain, ni que l’on gagnera à coup sûr.
En revanche, c’est bien le fait d’être encouragé pendant qu’on est en train de faire un effort, qui contribue à entretenir notre confiance en nous-mêmes, notre désir de poursuivre l’effort et notre optimisme quant à la réussite à venir.

Le manager optimiste garde certes l’œil rivé sur la ligne de mire de l’objectif à atteindre. Mais il ne perd jamais une occasion de célébrer avec ses troupes une victoire d’étape, un match remporté, un obstacle franchi avec brio, un effort qui a payé, une avancée technique ou un nouveau client. Bref, le manager optimiste aime prendre ses collaborateurs en « flagrant délit de réussite », aussi modeste soit-elle. C’est d’ailleurs dans ces occasions que le manager peut entraîner ses troupes à la pratique du « style explicatif optimiste », en analysant avec eux en quoi ce succès est dû à leur action propre, en quoi il illustre des compétences durables de l’équipe et en quoi il a vocation à se reproduire dès que possible…

4) Le manager optimiste pousse à la persévérance et à la prise de risque.

Si les managers pessimistes anticipent et redoutent systématiquement l’échec, les optimistes savent que l’échec fait partie de la vie des organisations et qu’il n’est qu’un ingrédient du succès comme les autres. Peut-être un peu plus amer, et encore…. Etre préparé à l’échec, pour un manager optimiste, c’est à la fois savoir ce que l’on fera si les choses tournent mal et se donner par avance le droit de réessayer, de tenter à nouveau.

Car si l’optimisme est un facteur de réussite si puissant, c’est essentiellement parce qu’il crée les conditions psychologiques et relationnelles de la persévérance. Un manager optimiste est donc un manager qui accorde le droit à l’erreur, dès lors que cette erreur peut-être analysée et représenter une source d’apprentissage. Un manager optimiste est aussi celui ou celle qui donne à son collaborateur la permission d’innover, de faire bouger les lignes.

Un manager optimiste est celui dont on peut dire: « Il m’a donné envie d’essayer, m’a permis de ne pas réussir tout de suite, et m’a poussé à recommencer jusqu’à ce que je gagne la partie ! ».

Et peut-être aussi est-ce pour cela que nombre de managers optimistes semblent tellement « porter chance » à celles et ceux qui travaillent avec eux !

Philippe Gabilliet
« Éloge de l’optimisme. Quand les enthousiastes font bouger le monde » Ed. Saint Simon, 2010.

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Quel manager positif êtes-vous ? Comment ?

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Le contre-leader est celui qui cristallise les premières frustrations du groupe, en osant contester l’autorité. Son émergence est, paradoxalement, un signe de santé du groupe.

En effet, si l’épreuve est surmontée, les membres constatent qu’il leur est possible d’exprimer un désaccord, et ils peuvent alors s’autoriser à dépasser l’état initial de dépendance par rapport à l’autorité pour entamer un chemin d’autonomie, générateur à terme de synergie.

Plus subtilement, le contre-leadership est aussi un aspect de dynamique du groupe.
La façon dont le chef en titre y fait face est en effet pour le groupe une façon de le tester : est-il solide ? Si l’autorité sait maîtriser le phénomène, c’est alors tout le groupe qui s’en trouve raffermi.

Malheureux groupe, par contre, si le chef ne fait pas face ! S’il écrase le contre-leader, le groupe entre dans une soumission apeurée ; Mais pire est le cas dans lequel le chef se laisse dévorer, car le groupe est alors déboussolé (le contre-leader n’ayant en fait aucune envie de prendre la place).

Comment gérer le contre-leadership ? Eh bien en s’appuyant dessus !
Il s’agit de montrer, par la maîtrise du processus, que l’opposition est permise sans pour autant que le chef en titre s’en trouve abattu.
Une solution élégante est donc de renvoyer au groupe les critiques du contre-leader : « Vous tous, qu’en pensez-vous ? »
La plupart du temps, le groupe est partagé et ce débat suffit à désamorcer le contre-leadership. Plus rarement, il est unanime dans la critique, ce qui signifie que le groupe traverse une crise que son chef n’avait pas perçue. À lui de tirer parti de cette épreuve pour effectuer les changements nécessaires.

François Delivré
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment gérez-vous les contre-leaders ?

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Q : Quel(s) tuyau(x) donnez-vous à un patron dont l’entreprise est dans la tourmente ?

Ph. Gabilliet : L’optimisme est une ressource de performance. L’optimisme est une façon de se projeter dans un avenir plutôt positif et créateur de valeur. C’est un outil fondamental d’approche des problèmes dans des situations difficiles. Un dirigeant optimiste doit toujours se garder une petite dose de pessimisme et de vigilance. Car l’optimisme, c’est tout sauf la naïveté. Un optimiste pense qu’une solution positive est toujours possible même s’il y aura des difficultés et des échecs. Et pour cela, il va falloir qu’il capitalise en priorité sur ce qui va bien, sur ses ressources et ses points forts.

C’est pour cela que l’optimisme stratégique constitue aujourd’hui, un vrai enjeu dans les organisations. « L’optimisme de crise » est sans doute une idée à développer. Les messages que les dirigeants donnent actuellement, en période de crise, sont en effet ceux qui vont ou non donner l’envie à leurs collaborateurs d’être créatifs, de continuer à croire en leurs compétences, de tenter des coups…

Car même dans les situations difficiles, des options intelligentes peuvent toujours être trouvées. Il y a un lien fondamental entre optimisme et créativité. »

Voir également cette vidéo sur l’optimisme de Philippe Gabilliet :

Cliquer ici pour voir la vidéo.

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment pratiquez-vous l’optimisme ?
Comment votre optimisme influence positivement votre management ?

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« Qui est ton patron ? » lui ai-je demandé

- Duquel parles-tu, puisque j’en ai trois ?

- ???

- Oui. Il y a d’abord celui en titre. Il signe le courrier, participe aux manifestations officielles et figure comme chef sur l’organigramme. Mon second chef est un ancien ingénieur qui a tellement de bouteille, que chaque fois qu’il y a un problème opérationnel à résoudre, c’est à son bureau que nous venons frapper.

- Cela se passe bien ?

- Pas si mal. Le patron officiel sait qu’il a du mal côté opérationnel et il a la sagesse de le comprendre. Pour le moment, ça va, mais si un jour il devait prendre une décision opérationnelle, bonjour les dégâts potentiels.

- Et le troisième patron ?

- C’est la secrétaire du service voisin…

- Tu veux rire ?

- Pas du tout. Une fille sympa, ancienne dans notre service. Elle connaît tout le monde, sait écouter. Résultat, quand deux gars se chipotent ou qu’il faut demander un avis pour savoir quoi faire avec untel qui perd les pédales, c’est elle qu’on va voir. Elle arrange les choses ».

Résumons : dans chaque équipe se mettent obligatoirement en place trois types de leaders, de façon formelle ou informelle.

◊ Le leader institutionnel, nommé par l’entreprise, avec des pouvoirs officiels.

◊ Le leader opérationnel qui aide l’équipe à résoudre les problèmes de travail et est reconnu comme tel.

◊ Le leader psychologique qui aide l’équipe à résoudre les problèmes relationnels.

Les trois leaders peuvent être confondus en une seule personne et l’on a alors un leadership fort.
Ils peuvent être répartis entre deux, trois ou plusieurs personnes et l’on obtient un équilibre complexe et souvent instable.
Si les leaders se respectent et savent négocier leurs pouvoirs respectifs, l’équipe peut fonctionner. Dans le cas contraire, l’équipe souffre jusqu’à ce qu’un système satisfaisant de leadership se mette en place.

L’un des rôles d’un consultant est de faire prendre conscience à l’encadrement de la réalité incontournable de ces trois leaderships.
Il peut aussi assurer temporairement le rôle de leader psychologique, en accord avec les autres leaders.

François Delivré
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Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment sont remplis les 3 rôles dans votre équipe ?

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Lorsque Mandela arrive au pouvoir, après 27 ans d’emprisonnement, l’Afrique du Sud est un pays meurtri, au bord de l’implosion. Pour réconcilier les ethnies, il ne suffit pas de proclamer la fin de l’apartheid. Le pays a besoin d’un symbole et d’un ferment d’unité nationale.

Pays hôte de la Coupe du Monde de Rugby, l’Afrique du Sud est automatiquement qualifiée pour la compétition. Mais les Springboks sont considérés comme une équipe mineure manquant d’expérience sur la scène internationale : à cause de l’apartheid, l’Afrique du Sud a été écartée des rencontres internationales durant des années. Personne ne croit les Springboks capables de remporter la victoire, et eux-mêmes n’y croient pas. Malgré cela, Mandela décide de miser sur une victoire des Springboks.

En faisant appel au sport pour réconcilier le pays avec lui-même, Mandela s’est montré visionnaire. Il était conscient de la nécessité de mobiliser et rassembler la nation autour d’un projet. Mandela savait que l’ensemble de la population devrait renouer le dialogue et se mettre à travailler main dans la main pour que le pays réussisse. Quelle meilleure illustration de ce concept qu’une victoire de l’équipe nationale ? Mandela rêve d’une «nation arc-en-ciel», dont le maillot vert et or des Springboks serait le premier symbole visible.

Mais face à la gravité de la crise sociale et économique, même les plus proches conseillers du président se demandent s’il est raisonnable de se focaliser sur le rugby. Beaucoup se demandent aussi pourquoi Mandela soutient les Springboks (le rugby étant un sport de Blancs) alors que les Noirs de son pays veulent éradiquer à jamais ce nom et cet emblème qui leur rappellent cruellement la ségrégation.

Mais Mandela a saisi, génialement, que ce symbole de division et de haine pouvait devenir un instrument au service de la réconciliation nationale. Utiliser la Coupe du Monde comme forum était une idée brillante, l’enjeu se situant bien au-delà d’une simple rencontre sportive. Mandela prenait fait et cause pour une équipe haïe des Noirs et obligeait tout son peuple à faire de même.

Mais une compétition sportive ne se prépare pas dans l’enceinte d’un cabinet présidentiel. Mandela se tourne donc vers le seul homme qui peut l’aider à atteindre son objectif : le capitaine des Springboks, François Pienaar. Mandela lui demande de se transcender et d’aller au-delà des attentes de son pays en remportant la Coupe. C’est énorme et sans précédent. François en est conscient, et toute son équipe comprend avec lui qu’elle est devenue un instrument politique de premier plan.

Dans le film, Mandela cite un poème qui fut pour lui un soutien et une source d’inspiration durant sa longue captivité. Ce poème, «Invictus», est l’œuvre de William Ernest Henley « Je suis le maître de mon destin, je suis le capitaine de mon âme »

Les leçons à en tirer pour le manager positif

Ce film est une source d’inspiration pour le manager, à plusieurs titres :

- Le leadership. Mandela ne fait rien d’extraordinaire, il ne crie pas, ne gesticule pas, ne menace pas. Il paraît même modeste et effacé. Et pourtant son leadership est incontestable, naturel, car il sait ce qu’il veut et où il va : « je suis le maître de mon destin, je suis le capitaine de mon âme ».

Dans notre rôle de manager, cultivons-nous ce leadership incontestable que produit la « vision », la faisons-nous partager à notre équipe contre vents et marées ?

- Ne jamais partir battu. Un conseiller de Mandela : « Selon les experts, les Springboks sont incapables d’aller en finale». Mandela : « Selon les experts, vous et moi devrions encore être en prison ».

Savons-nous déjouer les échecs annoncés, les auto-prédictions négatives, et les remplacer par une volonté implacable de gagner, de renverser la fatalité ?

- La vengeance remisée au placard. Après avoir été prisonnier durant 27 ans, Nelson Mandela veut recréer une nation multiraciale. Au début du film, il s’exprime devant les fonctionnaires de la présidence, presque tous blancs, et leur propose de continuer à travailler avec lui.

Savons-nous dépasser nos petites rivalités internes pour construire ensemble la réussite de l’équipe, de l’entreprise ?

- Accorder de l’importance aux « petites gens ». À plusieurs reprises durant le film, Mandela a un mot aimable, un signe de considération pour les personnes avec qui il est en relation, qu’ils soient Blancs ou Noirs, ministres ou domestiques. Chacun a de l’importance, de la valeur à ses yeux.

Dans notre rôle de manager, savons-nous accorder de l’importance aux « petites mains » qui nous entourent ? Savons-nous leur faire ressentir à quel point elles sont importantes pour nous ? Manager une équipe, c’est être attentif à chacun de ses composants, aussi modeste soit-il.

- La puissance des symboles. Dans un pays divisé, déchiré, Mandela produit des gestes symboliques dont la portée est immense.

J’en citerai 3 :

1) Il envoie l’équipe de rugby nationale (blanche) jouer avec les enfants pauvres (noirs) dans les townships pour leur faire découvrir ce sport. Résultat : tout le pays se rassemble derrière les Springboks durant la Coupe du Monde.

Savons-nous dépasser les rivalités internes pour unir tout le service, toute l’entreprise vers un but commun et glorieux ?

2) Il débarque au beau milieu d’une séance d’entraînement pour saluer individuellement par son nom chacun des joueurs de l’équipe. Résultat : chacun se sent personnellement investi d’une mission qui le dépasse, et se défonce pour son pays.

Savons-nous mobiliser individuellement chacun de nos équipiers pour qu’il se dépasse pour le projet de l’équipe, de l’entreprise ?

3) Il arrive revêtu du maillot des Springboks lors de la finale contre les All Blacks, pour afficher son soutien à son équipe, et son appartenance à un pays « arc-en-ciel ». Résultat : les joueurs sont galvanisés, les spectateurs sont chavirés, et l’équipe gagne, portée par tout un peuple.

Savons-nous organiser (ou exploiter) des événements à forte portée symbolique pour unir les hommes et les femmes de l’équipe dans un élan qui les dépasse ? Pour forger un sentiment d’appartenance auquel rien ne résiste ?

Invictus est une émouvante histoire vraie qui met en lumière le meilleur de l’homme et de ses capacités. Sachons nous en inspirer pour notre management.

Invictus, un film de Clint Eastwood, avec Morgan Freeman, Matt Damon…
Sources d’inspiration pour cet article : premiere.fr et commeaucinema.com

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