« La plupart des gens s’efforcent de passer à travers leur journée. Les gens passionnés s’efforcent d’apprendre de chaque journée »

Si la foi peut soulever les montagnes, la motivation issue du travail d’équipe permet de surmonter tous les obstacles.

Le plaisir au travail est une source de motivation et de satisfaction primordiale pour assurer la performance et la fidélité des collaborateurs.
Découvrez comment développer la motivation par le travail d’équipe.

Pour réussir, les entreprises ont bien compris qu’il est indispensable d’avoir des collaborateurs motivés.

Le personnel engagé a une efficacité supérieure à celui des non engagés. Cette formule est maintenant acceptée comme une réalité, grâce à de nombreuses expérimentations qui valident la relation entre l’engagement des équipes envers leur entreprise et sa réussite économique.

Selon les recherches récentes du cabinet Towers Watson (Engagement : Puissance trois, 2011), d’autres facteurs jouent aussi un rôle important dans la productivité et les résultats. Lorsqu’une organisation établit un environnement de travail qui associe des niveaux élevés d’engagement du personnel avec l’habilitation et la stimulation, la performance a alors plus de chances d’augmenter.

C’est donc à nous en tant que manager, de donner le meilleur de nous-même et de transmettre la passion et le plaisir au travail à nos collaborateurs, via un style de management motivationnel.

Comment faire ?

Un livre détaille bien les principes fondamentaux d’un vrai travail d’équipe. Dans son ouvrage romancé High Five ! : The Magic of Working Together, Ken Blanchard enseigne comment bâtir des succès véritables avec des équipes qui, au départ, présentaient peu de chance de réussite.

Guidés par un mentor, les trois coachs d’une équipe de hockey apprennent à adopter les 4 attitudes favorisant la réussite et la cohésion d’une équipe. Voici le résumé de ces 4 attitudes qui sont très simples à comprendre, à appliquer dans votre quotidien, et qui encourageront la création d’un meilleur esprit d’équipe chez vos collaborateurs.

1. Proposez un but clair et des valeurs communes

La clé du succès d’une équipe réside en priorité sur l’adhésion à un but clair et à des valeurs communes. Le but doit être défini par l’équipe et non par la hiérarchie. Tous les joueurs de l’équipe doivent viser le même but et se sentir utile par rapport à ce but. Par exemple Jed, qui réalise les meilleurs lancers au filet, n’est pas un atout pour l’équipe. Le joueur star empêche les autres de développer leurs compétences. La première recommandation que le mentor propose aux coachs est de ne pas faire jouer leur joueur vedette pendant des semaines. Durant son absence, les coachs s’acharneront à parfaire les habiletés de l’ensemble des joueurs.

2. Libérez et développez les habiletés

Il faut encourager l’utilisation de toutes les compétences, même celles qui ne sont pas utilisées par certains de peur qu’elle soient inefficaces. L’équipe s’entraînera deux fois par semaine afin d’acquérir deux savoir-faire nécessaires aux joueurs pour garder la maîtrise de la situation. Au travail, on néglige trop souvent de former les personnes pour leur permettre d’acquérir les habiletés nécessaires au travail d’équipe. Par exemple, l’animation de réunion, les méthodes de prise de décision en groupe, la résolution de problèmes sont les outils de base de toute équipe. Laissée à elle-mêmes, une équipe peu expérimentée risque de perdre du temps, s’enliser et adopter un fonctionnement inefficace.

3. Créez la solidarité d’équipe en renforçant le sentiment que « Aucun de nous n’est aussi intelligent que nous tous ensemble »

Un individu seul ne peut égaler les ressources de plusieurs personnes. Le total est plus grand que la somme des parties. Si chacun se mobilise sur le succès de l’équipe et néglige un peu ses propres aspirations, l’équipe y gagnera. Le mentor apprend aux coachs que si l’équipe s’entend sur une stratégie et que chacun y adhère, elle sera bien meilleure qu’une autre équipe avec de meilleurs joueurs mais sans stratégie.

4. Mettez l’accent sur le positif : récompenses et reconnaissances répétées

Selon Ken Blanchard, il est bien plus efficace de récompenser une équipe pour ses bon comportements et ses bonne attitudes, plutôt que de punir les mauvaises performances. Il faut donc manifester régulièrement de la reconnaissance et attribuer des récompenses. C’est ce qu’il appelle les trois « R » du management (Reconnaissance et Récompense Répétées).

Ce livre de Ken Blanchard est à la portée de tous par sa simplicité. Il réussit à démontrer la pertinence de quelques éléments de base, qui sont trop souvent négligés. Si vous renforcez les attitudes souhaitées en les valorisant et en les récompensant, vous avez plus de chance de vous rapprocher de la réussite.

« Le travail d’équipe c’est ce qui permet à des individus ordinaires d’atteindre des résultats extraordinaires »

Le Manager Urbain
http://le-manager-urbain.com/travail-dequipe

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Savez-vous susciter le plaisir et la passion dans votre équipe ? Et que faites-vous pour cela ?
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Quelqu’un alors lui raconta ceci :

- La motivation est semblable à une grande forêt. La tâche des gens est de la traverser.

Certains ont envie de courir pour la traverser, c’est ainsi.
Non seulement ils courent, mais ils sautent au-dessus des troncs d’arbre que la vie fait chuter de place en place. Et ils chantent.
On les appelle les gens motivés.
La raison pour laquelle ils courent et chantent leur appartient.

Comment agir avec les motivés ?
C’est très simple, il suffit de ne pas abattre en travers de leur chemin des arbres inutiles. Sinon, ces gens deviendront des démotivés.

Il y en a aussi qui n’ont pas envie de se mettre en route, c’est ainsi.
On les appelle les non-motivés.

Que faire ?
Rien, si vous n’aviez pas passé contrat.
Mais vous leur avez dit « Il s’agit d’aller à l’autre bout de la forêt et en échange, vous aurez trois kilos de tomates par jour ».
Ces personnes ont accepté, elles se sont engagées.

Comment agir avec les non-motivés ?
Il faut les manager.
Voir ce qui les motiverait, comment et avec qui par exemple elles aimeraient marcher.
Mais aussi rappeler le contrat, mettre régulièrement les pendules à l’heure.

Il existe des techniques pour manager les non-motivés.
Chacune a ses limites. Une partie de l’art du management est de lancer à ces personnes de puissantes invitations pour qu’elles se mettent en route.

Il y a enfin ceux qui autrefois couraient et chantaient.
Mais ils ont rencontré tant de troncs d’arbre qu’ils se sont découragés.
On les appelle des démotivés.

Ils ont besoin que vous leur ôtiez les troncs d’arbre inutiles, et besoin de reprendre confiance, en eux, en l’entreprise, et en vous.
Que faire ? Il faut passer avec eux de nouveaux contrats, clairs et simples – et les respecter.

Il est possible de stimuler par la carotte ou le bâton, il n’est pas possible de motiver.
Vous pouvez et devez exiger de vos collaborateurs qu’ils travaillent, vous ne pouvez les contraindre à le faire avec joie.
L’un des plaisirs du management est de découvrir que bon nombre, en fin de compte, ont le désir de courir et de chanter pour traverser la forêt…

François Delivré
Retrouvez François Delivré sur http://www.brefs.info

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Avez-vous identifié les 3 populations chez vous ? Et que faites-vous pour chacune d’entre elles ?

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Le bien-fondé de votre position s’appuie sur les 3 points suivants :

1) L’autorité liée au statut qui vous a été accordé par l’organisation. C’est votre titre (« chef de service », directeur commercial ») qui symbolise le pouvoir dont vous disposez : pouvoir de fixer des objectifs, de donner des directives, d’engager des dépenses, de contrôler, de féliciter et réprimander, d’accorder des augmentations, etc.

N’en abusez pas, ce pouvoir statutaire et hiérarchique n’est pas toujours bien vu. Surtout s’il est utilisé de façon arbitraire et n’est pas complété par les autres piliers de la légitimité.

2) L’autorité liée à votre compétence professionnelle, votre savoir-faire technique, votre expérience, voire votre expertise.

Bien souvent, c’est parce que vous avez été le meilleur (vendeur, mécanicien, boulanger, guichetier…) que vous avez été promu manager. C’est une dimension importante, nécessaire.

Mais il ne suffit pas d’avoir été bon (ni même très bon) dans un domaine pour devenir un manager acceptable. En effet, votre tentation naturelle est de faire à la place de vos collaborateurs ou de leur imposer votre logiciel mental, vos méthodes, outils. Attention, danger, risque de démobilisation. Le rôle du manager n’est pas d’être le meilleur, mais de rendre meilleurs ses collaborateurs.

3) L’autorité charismatique ou leadership. Cette qualité recouvre la capacité à communiquer à double sens (transmettre des messages et surtout écouter), à mobiliser, entraîner vers un projet commun, une vision à moyen et long terme. Et l’assertivité, c’est à dire la capacité à s’affirmer et à affirmer sa position, ses décisions, ses objectifs, dans le respect d’autrui, et sans conflit. Ce qu’on peut aussi appeler « le courage managérial », qui nous pousse à dire au lieu de se taire, à intervenir au lieu de laisser faire, à décider et agir au lieu d’attendre.

Dans certaines organisations, il existe un 4^ème élément qui justifie à lui seul la position du manager ou du dirigeant. C’est ce que Max Weber appelle « l’autorité de tradition » et qui peut être issue de l’appartenance à une caste, une école, un réseau (de nombreux grands patrons ou ministres sortent de l’ENA, Polytechnique, les Mines…) ou bien une position symbolique : le fils du fondateur (Martin Bouygues), le successeur choisi par le patron (Maurice Lévy chez Publicis)…

Comme manager, appuyez-vous sur les piliers de légitimité pour obtenir l’adhésion de vos collaborateurs, votre mission en sera facilitée.

Yves de Montbron,

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment vous appuyez-vous sur les piliers de votre légitimité ?
Est-ce que vos collaborateurs y souscrivent ?
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C’est ce que nous révèle ici Philippe Gabilliet, professeur de leadership à ESCP-Europe.

Cliquer ici pour voir la vidéo.

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment pouvez-vous devenir un manager porte-bonheur ?
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« Forming » : c’est la naissance du groupe, qui n’est pas encore une équipe mais une addition d’individus. Le niveau d’incertitude est grand, les attentes aussi. Chacun essaye d’apporter sa contribution, de s’intégrer et de se faire accepter par le groupe.

Les participants attendent beaucoup de l’animateur : définir une direction et un but, susciter l’intérêt, créer une énergie collective positive.

« Storming » : c’est là que les turbulences se manifestent. Divergences, critiques, confrontations, affrontements entre les membres. Cette phase peut être efficace car créative (innovation, fertilité) ou destructrice si elle n’est pas surmontée (conflits personnels, luttes de pouvoir).

La mission de l’animateur : gérer les conflits avec courage, rappeler l’objectif à atteindre et la nécessité de maintenir la cohésion du groupe, car la contribution de chacun est nécessaire à l’atteinte du but commun.

« Norming » : à ce stade, on passe par une phase de formalisation des méthodes, des outils, des process, des agendas, etc. et on se met d’accord sur les façons de fonctionner au sein du groupe. D’où une meilleure écoute, coopération, engagement.

Le rôle de l’animateur : proposer et valider les « règles du jeu » avec les membres du groupe. Encourager les progrès.

« Performing » : le travail collectif efficace permet à l’équipe d’atteindre des résultats qui dépassent la contribution individuelle de chacun. L’énergie est focalisée sur le but à atteindre, la performance est à son maximum. Le groupe est devenu un être vivant et performant composé d’individus inter-dépendants.

Le rôle de l’animateur : piloter, coordonner les énergies, encourager, motiver, re-compenser.

« Adjourning » : l’équipe se sépare parce qu’elle a atteint son objectif et que les membres partent vers de nouvelles missions, ou bien parce qu’elle est face à un échec ou à l’abandon de certains de ses membres. Dans les deux cas, ce peut être difficile à vivre, à faire son deuil.

L’animateur doit rester disponible, ouvert et bienveillant à cette étape. Et peut-être proposer de lancer un nouveau projet.

Dans votre management, tenez compte des ces différentes étapes.
Et surtout, restez souple. Il n’y a pas deux équipes identiques ou deux projets qui se déroulent de la même façon.

Yves de Montbron

* Ce modèle a été élaboré par Bruce W. Tuckman

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On dit souvent qu’un manager démotivé est un manager démotivant.
Pour autant, un manager motivé n’est pas toujours motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir utiliser ces quelques leviers.

1 – Communiquez

Sans communication active, difficile d’entretenir le niveau d’implication d’une équipe, à moins de s’appuyer sur les leviers hasardeux de la menace et de la peur. Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l’organisation et les priorités à venir) et à long terme (sur la stratégie globale de l’entreprise). À noter que cette communication doit être descendante mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s’exprimer. Tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d’information, intranet, entretien individuel, conversation informelle…

2 – Faites confiance

Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail s’accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s’épanouissent et cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d’action, pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s’exprime généralement par un management sous forme d’objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Le manager veillera à n’intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors de « points de contrôle » prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de motivation.

3 – Responsabilisez

Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la responsabilisation permet d’offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d’action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l’équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l’implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l’équipe (en permettant aux collaborateurs d’étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

4 – Orchestrez

La motivation de vos collaborateurs repose également sur « l’excitation intellectuelle ». Rien de tel qu’un travail routinier pour saper le niveau de motivation d’une équipe. Comme un chef d’orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des « projets défis ». Ces impulsions permettent de galvaniser périodiquement les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas…).

5 – Soignez l’ambiance

La motivation est étroitement liée à l’environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l’ambiance de son équipe, en apprenant à connaître chaque collaborateur et en agissant sur les problèmes capables de perturber son niveau de motivation. Cette logique conduit à organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations…).

Source : journaldunet.com

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Yves de Montbron anime Force 9, cabinet de conseil en management. Il livre ici les grands principes de la motivation d’une équipe.

Question : Comment définiriez-vous les grands axes de la motivation, aujourd’hui ?

Yves de Montbron : La motivation en entreprise s’appuie sur deux facteurs clés. Le premier, le facteur organisationnel, c’est une organisation motivante. Une ossature claire et connue rassure les collaborateurs. L’organisation hiérarchique , par exemple, doit être définie, les systèmes de promotion transparents, etc.

Le second point concerne le relationnel. Cela va se traduire par une certaine proximité entre collaborateurs et managers, des actions de communication (réunions, entretiens individuels, etc.), et surtout par une ambiance, qu’elle soit familiale, technologique, basée sur l’émulation ou autre chose. Il n’y a rien de pire qu’une entreprise sans ambiance dans laquelle les collaborateurs ne se sentent pas membres d’une même famille.

Evidemment, il faut constamment mêler organisationnel et relationnel.

Question : Quand on évoque la motivation, on pense tout de suite à la rémunération. Cet aspect est-il toujours aussi prédominant ?

Yves de Montbron : La rémunération est certes le facteur le plus visible de la motivation. Elle incarne la matérialisation de la reconnaissance de l’entreprise à la contribution du collaborateur. Pourtant, il ne faut pas oublier que la rémunération n’est qu’un outil de l’arsenal managérial. Outre les systèmes de rémunération, l’entreprise peut jouer sur la communication interne, la valorisation individuelle, la délégation, l’organisation de séminaires, de conventions, les possibilités d’évolution, la reconnaissance, etc. Il ne faut pas oublier que tout être humain marche aussi à l’affectif.

Question : La formation ne fait-elle pas aussi partie de cet arsenal managérial ?

Yves de Montbron : La formation est un outil qui fait grandir les collaborateurs de l’entreprise, qui leur permet d’enrichir leurs connaissances, leurs savoir-faire. C’est aussi une façon pour l’entreprise de dire à ses collaborateurs qu’elle les apprécie, qu’elle a besoin d’eux. C’est un véritable acte de management porteur de sens.

Mais quand la formation est mal vendue par la direction, les salariés peuvent la percevoir comme une punition. Il faut savoir mettre la formation en scène.

Question : Comment expliquer aujourd’hui, les difficultés de certaines entreprises à fidéliser leurs équipes ?

Yves de Montbron : Dans certaines entreprises, on voudrait créer une dynamique de motivation de façon rapide et efficace. Mais c’est impossible. Il faut du temps pour apprivoiser quelqu’un. En voulant faire des économies de temps, les entreprises génèrent chez leurs collaborateurs un attachement plus artificiel.

Ce qui motive l’individu, c’est de s’épanouir et d’être rassuré quant à la pérennité de sa société.

Question : Est-ce que la taille de l’entreprise entre aussi en compte dans les stratégies de motivation ?

Yves de Montbron : On ne peut pas le nier : les grandes entreprises ont entamé une réflexion importante sur la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Elles ont entrepris de fidéliser leurs collaborateurs parce qu’elles se sont rendu compte que le recrutement et la formation sont des processus longs et coûteux. Les grands comptes vont ainsi baser leur motivation sur des systèmes de rémunération, de promotion en interne, d’avantages divers.

Les PME ont des systèmes moins normés, mais cela ne veut pas dire qu’elles motivent mal leurs équipes. Elles vont généralement miser sur le relationnel, la culture d’entreprise, la fierté d’appartenance à une société. Il peut aussi s’agir d’une forme d’attachement à un dirigeant charismatique.

Si le thème de la motivation vous intéresse, téléchargez un ebook gratuit sur www.manager-motiver.com

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À l’occasion d’une intervention en entreprise, j’ai trouvé ce texte affiché sur une porte.
Je l’ai trouvé amusant et très juste.
En effet, en matière de management, la capacité d’auto-management d’une équipe est une dimension à cultiver…
Qu’en pensez-vous ?

Il était une fois 4 personnes qui s’appelaient «Tout le monde», «Quelqu’un», «Chacun» et «Personne».

Il y avait un important travail à faire et on demanda à «Tout le monde» de le faire.

Mais comme «Tout le monde» pensait que «Quelqu’un» le ferait , c’est «Personne» qui le fit.

«Quelqu’un» se fâcha parce que c’était le travail de «Tout le monde et qu’il n’était pas fait.

En fin de compte, «Tout le monde» fut mécontent et «Chacun» renvoya la faute sur «Quelqu’un» parce que «Personne» n’avait fait ce que «Chacun» aurait pu faire.

Moralité : il faut dire «Moi, je le fais»

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