Moins d’un tiers des salariés est heureux au travail, c’est une des constatations du baromètre 2011 EdenRed Ipsos réalisé auprès des salariés français.

Seuls 31% des salariés déclarent être « souvent heureux au travail », le plus bas niveau depuis 2007.

Les salariés sont également de plus en plus nombreux à indiquer que leur motivation au travail baisse : 40% contre 35% en 2007.

À noter le principal facteur de démotivation : « Le manque de reconnaissance » à 26%, en progression de 7 points depuis 2010 ! (voir illustration)

Encore plus inquiétant : le malaise chez les cadres supérieurs qui, pour près de 30% estiment être sur-impliqués dans leur travail…

Selon le baromètre Ipsos, on fait un triple constat :

1) Satisfaction professionnelle et motivation atteignent des scores historiquement bas.
En cause, la rémunération certes, mais aussi la question de la juste utilisation des compétences, de l’accomplissement au travail, le tress, le manque d’intérêt au travail…

2) Les blocages structurels du marché du travail sur le long terme empêchent la majorité des salariés de se projeter dans un avenir professionnel. D’où l’incapacité à se motiver sur un projet, s’investir dans l’entreprise.
Par ailleurs, la réforme des retraites a contribué à brouiller encore un peu plus les cartes.

3) On reçoit deux signaux d’alerte :

- Le premier concerne l’encadrement supérieur. Les tendances de 2010 se confirment. Démotivation, sentiment de trop s’impliquer, stress… autant de signes qui doivent interpeller.
Cause ou conséquence, la confiance dans le management baisse, de même que l’appréciation portée aux pratiques managériales.

- Le deuxième : les salariés Français se disent de moins en moins souvent « heureux » au travail.
Pour la première fois, l’une des caractéristiques traditionnelles de la relation des salariés français à leur travail (une dimension affective) semble atteinte.

Alors, que faire, concrètement, dans votre entreprise ?
Quelques pistes à explorer :

- Augmentez les rétributions non monétaires. Il est intéressant de constater que les avantages sociaux et/ou complémentaires à la rémunération sont toujours très appréciés : mutuelle, CESU, bons d’achat, coupons-cadeaux, usage d’un véhicule, d’un téléphone, d’un ordinateur, etc.

- Développez la formation et l’accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel, pour favoriser leur employabilité et leur montrer que vous investissez sur eux.

- Améliorez la qualité du management, en formant vos managers, en les transformant en managers positifs.

- Augmentez les responsabilités des collaborateurs (« empowerment »), renforcez le sentiment de maîtrise de « zones d’autonomie » par les collaborateurs.

- Recherchez davantage de bien être, de «mieux vivre en entreprise». Compte tenu des blocages en matière de rémunération ou de promotion, la qualité de vie au travail occupe une place centrale (relations, ambiance, rituels…). Cela permet d’enrayer la démotivation.

Au-delà des éléments matériels (rémunération, conditions de travail, horaires…), les collaborateurs ont des attentes fortes en matière d’attention, de valorisation, de proximité, de solidarité, de capacité à donner des signes de reconnaissance de la part du management.

Dans le contexte actuel de fortes tensions au sein des entreprises, il est plus que jamais indispensable de travailler sa posture de manager positif, telle qu’on peut la trouver dans l’ouvrage « Managez efficacement votre équipe, motivez durablement vos collaborateurs ».
Ce livre numérique contient en plus de nombreuses fiches-outils pour enrichir votre management et le rendre encore plus motivant.

C’est l’enjeu essentiel des années à venir, qui fera toute la différence.

Yves de Montbron

PS : Si vous ne l’avez pas encore, téléchargez le guide pratique « Les 5 secrets du manager motivant » sur www.manager-motiver.com.
C’est gratuit.

Et vous, qu’en pensez-vous ?
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Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.

Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.

- En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?

- Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.

- Quelles pistes suggérez-vous pour exploiter le potentiel d’engagement des personnes ?

- Anne Dousset : Je pense à trois pistes en particulier. La confiance, la reconnaissance et le sens.

1) Lorsqu’on donne sa confiance à quelqu’un, cela engendre automatiquement chez cette personne la volonté de le mériter. Elle ira chercher en elle toute la puissance de tir nécessaire à cela. Typiquement, cela consistera à confier des responsabilités à quelqu’un qui manque d’expérience. De mon expérience de DRH, cela fonctionne à merveille.

2) D’autre part , dire « bonjour », « merci » et « bravo » n’est pas puéril : c’est le début de la reconnaissance. Ensuite, il existe des méthodes pour que chacun soit reconnu, ait sa place dans une instance, puisse poser des questions et proposer des idées, soit intégré dans la communauté… En particulier, on trouve dans l’entreprise des équipes – administration des ventes, comptabilité… – dont les membres, très dévoués, parfois plus âgés que leur hiérarchie, se sentent méprisés. Il faut absolument veiller à ce que ce sentiment ne se développe pas.

3) Le sens, finalement, développe la fierté de contribuer au projet de l’entreprise. Ce n’était pas le cas il y a encore 40 ou 50 ans mais aujourd’hui, les gens appartiennent plus à eux-mêmes qu’à leur société. Toutefois, il demeure chez eux une fierté de contribuer à quelque chose qui fait sens. Or c’est là qu’ils puiseront leur motivation.

- Comment convaincre les dirigeants de l’importance de ces éléments ?

- Anne Dousset : Par les chiffres : la seule façon efficace de les convaincre est de leur montrer qu’ils n’ont pas le choix. C’est la raison pour laquelle j’ai développé un modèle chiffrant le taux d’utilisation du capital humain.

La partie humaine du capital de l’entreprise est extrêmement mal chiffrée alors qu’elle est absolument fondamentale. En revanche, pour des aspects comme la sécurité, les clients, etc., on a des ratios à n’en plus finir. Pour ce qui concerne l’organisationnel et l’humain, le plus souvent on dispose uniquement de l’absentéisme. Une notion qui avait du sens au XIXe siècle, lorsqu’on vendait du « kilowatt-heure humain », mais qui n’en a plus désormais. Maintenant, même un ouvrier vend de l’intelligence.

Et ne croyez pas que mon propos est celui d’un humaniste. C’est un propos de dirigeant, qui consiste à considérer que si autrefois, on avait des gisements de productivité dans la supply chain, ces gisements sont aujourd’hui du côté de la motivation des salariés.

- Dans les grandes lignes, comment fonctionne ce modèle ?

- Anne Dousset : Il se base sur trois indicateurs. Le présentéisme, l’efficacité collective et la motivation de l’individu. Prenons l’exemple du l’efficacité collective. Combien de fois voit-on les choses faites deux fois par manque de confiance entre les services ? Alors que lorsqu’on travaille bien ensemble, on réalise davantage que la somme des individus. Selon la situation, cet indicateur pourra varier entre, au plus, +20 % et, au moins, -30 %.

Ce modèle, il faut se l’approprier et le refaire à sa main. Le faire correspondre à des indicateurs qui ont du sens dans le contexte de l’entreprise. C’est vrai, il y a une part de subjectivité. Mais ce n’est pas très grave. Dans le temps, le biais sera toujours de même nature. Et surtout, ce n’est pas parce que la méthode n’est pas totalement objective qu’il ne faut pas chiffrer. Car si on ne le fait pas, on ne fait rien.

« Management à contresens – Combien coûte la démotivation ? » par Anne Dousset, 121 pages, Editions d’Organisation

Source : www.journaldunet.com

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