Selon un sondage du cabinet Towers Watson, deux salariés sur trois en grande entreprise veulent s’impliquer davantage dans leur travail pour surmonter la crise.

Seul hic : la même enquête indique que, à 66%, ils ne savent pas en quoi leur service contribue au succès de leur société…

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Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.

Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.

- En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?

- Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.

- Quelles pistes suggérez-vous pour exploiter le potentiel d’engagement des personnes ?

- Anne Dousset : Je pense à trois pistes en particulier. La confiance, la reconnaissance et le sens.

1) Lorsqu’on donne sa confiance à quelqu’un, cela engendre automatiquement chez cette personne la volonté de le mériter. Elle ira chercher en elle toute la puissance de tir nécessaire à cela. Typiquement, cela consistera à confier des responsabilités à quelqu’un qui manque d’expérience. De mon expérience de DRH, cela fonctionne à merveille.

2) D’autre part , dire « bonjour », « merci » et « bravo » n’est pas puéril : c’est le début de la reconnaissance. Ensuite, il existe des méthodes pour que chacun soit reconnu, ait sa place dans une instance, puisse poser des questions et proposer des idées, soit intégré dans la communauté… En particulier, on trouve dans l’entreprise des équipes – administration des ventes, comptabilité… – dont les membres, très dévoués, parfois plus âgés que leur hiérarchie, se sentent méprisés. Il faut absolument veiller à ce que ce sentiment ne se développe pas.

3) Le sens, finalement, développe la fierté de contribuer au projet de l’entreprise. Ce n’était pas le cas il y a encore 40 ou 50 ans mais aujourd’hui, les gens appartiennent plus à eux-mêmes qu’à leur société. Toutefois, il demeure chez eux une fierté de contribuer à quelque chose qui fait sens. Or c’est là qu’ils puiseront leur motivation.

- Comment convaincre les dirigeants de l’importance de ces éléments ?

- Anne Dousset : Par les chiffres : la seule façon efficace de les convaincre est de leur montrer qu’ils n’ont pas le choix. C’est la raison pour laquelle j’ai développé un modèle chiffrant le taux d’utilisation du capital humain.

La partie humaine du capital de l’entreprise est extrêmement mal chiffrée alors qu’elle est absolument fondamentale. En revanche, pour des aspects comme la sécurité, les clients, etc., on a des ratios à n’en plus finir. Pour ce qui concerne l’organisationnel et l’humain, le plus souvent on dispose uniquement de l’absentéisme. Une notion qui avait du sens au XIXe siècle, lorsqu’on vendait du « kilowatt-heure humain », mais qui n’en a plus désormais. Maintenant, même un ouvrier vend de l’intelligence.

Et ne croyez pas que mon propos est celui d’un humaniste. C’est un propos de dirigeant, qui consiste à considérer que si autrefois, on avait des gisements de productivité dans la supply chain, ces gisements sont aujourd’hui du côté de la motivation des salariés.

- Dans les grandes lignes, comment fonctionne ce modèle ?

- Anne Dousset : Il se base sur trois indicateurs. Le présentéisme, l’efficacité collective et la motivation de l’individu. Prenons l’exemple du l’efficacité collective. Combien de fois voit-on les choses faites deux fois par manque de confiance entre les services ? Alors que lorsqu’on travaille bien ensemble, on réalise davantage que la somme des individus. Selon la situation, cet indicateur pourra varier entre, au plus, +20 % et, au moins, -30 %.

Ce modèle, il faut se l’approprier et le refaire à sa main. Le faire correspondre à des indicateurs qui ont du sens dans le contexte de l’entreprise. C’est vrai, il y a une part de subjectivité. Mais ce n’est pas très grave. Dans le temps, le biais sera toujours de même nature. Et surtout, ce n’est pas parce que la méthode n’est pas totalement objective qu’il ne faut pas chiffrer. Car si on ne le fait pas, on ne fait rien.

« Management à contresens – Combien coûte la démotivation ? » par Anne Dousset, 121 pages, Editions d’Organisation

Source : www.journaldunet.com

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Pourquoi on n’a pas fait          Comment on va faire

Défiance                                         Confiance

Efforts                                             Plaisir

Échecs                                             Succès

Et vous verrez vos collaborateurs relever la tête, vous regarder avec confiance et relever les défis.
C’est de vous que dépend l’engagement et la réussite de votre équipe.

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L’engagement et la motivation des salariés sont les fruits de la confiance et de la responsabilisation de la part du management. Le processus est véritablement gagnant-gagnant puisque tout le monde y trouve son compte : l’entreprise, les salariés et… les clients !

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Une qualité essentielle pour être et rester un manager positif, c’est d’avoir confiance en l’avenir.
Martin Seligman*, psychiatre américain travaille depuis des années sur la psychologie positive, ou l’art d’être heureux…

L’art d’être positif

Son constat est que les personnes réussissant le mieux leur vie sont aussi les plus positives. Cette attitude positive est constituée de plusieurs facettes très différentes et l’une d’elles est notre façon d’appréhender le monde.

Certaines personnes, très positives, pensent que le monde est bon pour elles. Ainsi, quand elles rencontrent une difficulté, elles pensent intimement que cette difficulté est passagère. Et sans danger.

Ainsi, Martine voit son manager se mettre en colère. Elle pense « il a l’air de mauvaise humeur aujourd’hui, il a peut-être appris une mauvaise nouvelle… Voyons comment je peux l’aider à surmonter ce moment difficile…». François, dans la même situation, pense différemment : « les managers ont le pouvoir, alors, ils en profitent. Évitons d’avoir à faire avec lui aujourd’hui… ».

Vous constatez immédiatement que leur vision du monde est différente. La première est positive et n’empêche pas d’avancer. La seconde est négative et inhibitrice de l’action.

La première est basée sur un « crédit d’intention », la seconde sur un « procès d’intention »

Dans le film « Bienvenue chez les ch’tis », vous avez peut-être remarqué qu’au début, alors que son nouveau chef venu du Sud est insupportable, un des employés de La Poste dit : « mais non, il a une bonne tête »; sous-entendu « c’est un brave type qui se sent mal ». Son collègue, lui, pense que leur travail va devenir un enfer puisque le nouveau patron est très désagréable. L’un est positif, l’autre est battu d’avance.

Changer son regard sur le monde…

Quel est l’intérêt d’être attentif à ces différences de réactions face aux événements de la vie ? C’est que ces pensées façonnent notre humeur et notre énergie à aller vers nos buts, à réaliser nos projets. Ainsi, plus vous êtes positif sur la vie, les autres ou votre environnement, plus vous avez d’énergie, de plaisir… et de réussite.

On aurait tendance à croire que l’on est naturellement optimiste ou pessimiste. Faux. Il est tout à fait possible de modifier une façon de penser négative. Pas d’un coup de baguette magique, mais en étant attentif à notre dialogue intérieur et en y repérant les tendances négatives généralisantes.

Personne n’est totalement pessimiste ou totalement optimiste. Vous pouvez être optimiste dans vos loisirs et pessimiste au travail, ou l’inverse…

Alors, commencez par repérer dans quel domaine vous avez tendance à anticiper négativement les événements. Observez vos réactions intérieures devant un obstacle, un problème. Si vous bloquez, si vous imaginez que ça va mal se passer, si vous croyez que vous n’y arriverez jamais, vous pouvez certainement améliorer votre dialogue intérieur et le rendre stimulant au lieu de vous laisser engluer par du pessimisme et une anticipation d’échec.

Ainsi, lorsque vous calez devant un petit problème, essayez de changer de registre, positivez et trouvez une pensée réaliste qui cantonne ce problème à ce qu’il est.

Par exemple, si votre équipe n’atteint pas son objectif, au lieu de penser : « on n’est vraiment pas bons », dites-vous « sur cette action, nous n’étions pas assez préparés », ou bien « nous n’avons pas assez travaillé telle stratégie »… Vous voyez la différence ?

Dans le premier cas, c’est un constat décourageant, dans le second, vous exprimez une piste pour que cela ne se reproduise pas.

Si vous pensez « ce collaborateur ne fera jamais rien de bien », c’est très différent de : « il était très stressé par l’enjeu et ça lui a fait rater son exposé devant le comité de direction »…

Progressivement, vous pouvez améliorer votre attitude positive. Au début, c’est un travail de fourmi, mais vous en ressentirez rapidement les bienfaits.

De plus, votre entourage en profite aussi. Car si le pessimisme peut être contagieux, l’optimisme aussi. Encouragez votre entourage à abandonner les généralisations négatives et lancez un challenge pour que de plus en plus de personnes autour de vous voient les choses positivement…

* Martin Seligman : « La force de l’optimisme », Interéditions.

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